„Wiadomym jest, że naród, który włącza wszystkie zasoby na rzecz innowacji dzisiaj, posiądzie globalną gospodarkę jutra.” – Prezydent Stanów Zjednoczonych Ameryki, październik 2015[1]

Innowacje kolejnym etapem rozwoju gospodarczego świata

Znaczenie innowacji dla rozwoju społeczno-ekonomicznego we współczesnym świecie jest aktualnie niezaprzeczalne. W dobie zaawansowanej globalizacji, zmniejszającego się znaczenia dostępu do surowców lub taniej siły roboczej jako przewagi konkurencyjnej, postępującego poszukiwania alternatywnych źródeł energii w celu uniezależnienia się od wahań rynkowych cen węglowodorowych nośników energii, coraz większego znaczenia nabiera gospodarka oparta na wiedzy jako motor budowania siły gospodarczej z zachowaniem odpowiedzialności społecznej. Znaczenie innowacji, fundamentu gospodarki opartej na wiedzy, dostrzegają politycy dążąc do tworzenia sprzyjającego otoczenia dla ich rozwoju. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) podkreśla rolę rządów, które odgrywają kluczową rolę w tworzeniu optymalnego środowiska dla rozwoju innowacji. Strategia OECD, określa 5 priorytetów dla polityków. Priorytety te mogą być podstawą kompleksowego i zorientowanego na działanie podejścia państwa do innowacji. Do priorytetów tych włączono:

– Wzmocnienie inwestycji w innowacje dla wsparcia dynamiki gospodarki

– Kształtowanie i inwestowanie w efektywny system tworzenia i dyfuzji wiedzy

– Tworzenie warunków do czerpania korzyści z gospodarki cyfrowej

– Promocja talentów i optymalizacji ich wykorzystania

– Działania na rzecz poprawy zarządzania i realizacji polityki na rzecz innowacji.

Dla coraz większej liczby przedsiębiorstw innowacja staje się również strategicznym rozwiązaniem w budowaniu własnego rozwoju i konkurowaniu o decyzje zakupowe swoich klientów. Innowacja z perspektywy działania firmy to konglomerat szeregu przenikających się procesów. Obejmuje takie kwestie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów, ale także promowanie kreatywności i dyscypliny, stymulowanie przedsiębiorczości, akceptację ryzyka, stymulowanie pracy zespołowej, promowanie uczenia się i otwartości na zmiany czy też ułatwianie nawiązywania kontaktów i efektywnej komunikacji. W dalszej części autor w sposób syntetyczny prezentuje zagadnienia, które można uwzględnić projektując skuteczne zarządzanie innowacją w przedsiębiorstwie.

Innowacja jako proces działania przedsiębiorstwa

To jak realizują innowacje poszczególne przedsiębiorstwa, na ile skutecznie potrafią wykorzystać klimat tworzony przez polityków, jak umiejscawiają innowacje w ogólnej strategii firmy – to wszystko kształtuje ostateczny wpływ innowacji na rozwój gospodarczy regionu czy państwa ale również oczywiście standing danego przedsiębiorstwa.

Innowacja to konglomerat szeregu przenikających się procesów funkcjonalnych poczynając od generowania pomysłów, a na wdrożeniu technologii na rynek kończąc. Innowacja obejmuje „twarde” kwestie biznesowe, takie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów oraz tworzenie nowych przedsiębiorstw. Innowacja także odnosi się do „miękkich” wyzwań, takich jak promowanie kreatywności i dyscypliny, stymulowanie przedsiębiorczości, akceptacji ryzyka, stymulowanie pracy zespołowej, promowanie uczenia się i otwartości na zmiany, ułatwianie nawiązywania kontaktów i efektywnej komunikacji. Można powiedzieć, że innowacja, podobnie jak marketing, to sposób myślenia, który powinien przenikać całą organizację.

Innowacja jest złożonym procesem, z którego można łatwo wyekstrahować szereg składowych działań tworzących matrycę szeregu wzajemnie przenikających się̨ zagadnień́. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć:

–       strategię innowacyjności przedsiębiorstwa

–       kulturę organizacyjną

–       źródła impulsów dla innowacji

–       zarządzanie koncepcjami i pomysłami

–       realizację działań badawczo-rozwojowych

–       sposób podejmowania komercjalizacji innowacji

–       zarządzanie portfolio produktów

–       zarządzanie własnością intelektualną przedsiębiorstwa

–       zarządzanie wiedzą w organizacji

–       zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji

Strategia innowacyjności jest dokumentem będącym drogowskazem postępowania w zakresie innowacji dla wszystkich członków organizacji. Może stanowić także pomoc dla podmiotów z otoczenia przedsiębiorstwa i wpływać na motywację do współpracy dla klientów, dostawców czy pomysłodawców. Prawidłowo wypracowana strategia innowacyjności jest spójna z pozostałymi strategiami całej organizacji, w tym dla większych firm, podmiotów zależnych wchodzących w skład grupy.

Strategia innowacyjności, aby była skuteczna, musi charakteryzować się nadaniem jej wysokiej rangi przez zarząd przedsiębiorstwa i być właściwie rozpropagowana. Należy zadbać, aby wszyscy w organizacji posiadali jednomyślne zrozumienie misji, celów i zadań w zakresie innowacji dla firmy. W przeciwnym razie, szczególnie w większych podmiotach, pracownicy niektórych działów mogą postrzegać innowację jako sposób na tworzenie zupełnie nowej działalności gospodarczej, a przez co ma być tworzony wzrost podmiotu. Pracownicy innych działów mogą oczekiwać od innowacji wzmocnienia obecnej działalności firmy dla zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeszcze inni pracownicy będą widzieć innowację jako środek do budowania reputacji marki oraz przyciąganie talentów. Jednomyślność w tym zakresie jest krytyczna dla efektywnego działania  firmy w zakresie realizacji innowacji. W związku z tym bardzo ważną rolą dla ścisłego kierownictwa jest nie tylko ogłaszanie, ale także warsztatowe przepracowywanie strategii innowacji dla wychwytywania różnic w postrzeganiu innowacji i przekazywania wizji zarządu dla całości organizacji.

Badania firmy doradczej PwC przedstawione w „Breakthrough innovation and growth” wskazują, że strategia innowacyjności powinna określać rolę i intensywność innowacji dla realizacji celów biznesowych i stymulacji rozwoju firmy. Strategia odpowiada za takie wyważenie intensywności innowacji, aby nie zaprzepaszczać dostępnych możliwości rozwoju firmy, ale też nie tracić niepotrzebnie zasobów. Wskazuje krytyczne obszary dla innowacji: produkty, usługi, technologie, systemy, procesy, łańcuch dostaw, zadowolenie klientów czy też model biznesowy. Określa, które obszary innowacji powinny być priorytetem. Strategia powinna wskazywać także, którą drogę realizacji innowacji dany podmiot obrał:

–       odkrywanie niezaspokojonych potrzeb sygnalizowanych przez odbiorców i/lub potencjalnych odbiorców

–       analizę rynkową prowadzącą do poznania działań́ konkurencji i graczy na rynkach niekonkurencyjnych w celu adaptacji rozwiązań́ do własnego portfolio

–       własnego, najczęściej silnego zaplecza technologicznego obejmującego kompetencje i intuicję

Oprócz obranej drogi realizacji innowacji, dobrze przygotowana strategia innowacji według badaczy pracujących dla firmy doradczej Capgemini, powinna również̇ zawierać́ odpowiedzi na następujące zagadnienia:

–       jak innowacje mają przyczyniać́ się̨ do osiągania celów określonych w strategii biznesowej firmy? na ile innowacje będą̨ wspierać́ realizację celów?

–       na ile agresywny charakter przybiera strategia? czy firma przyjmuje podejście obronne: „działać́ aby nie utracić́ swojej pozycji rynkowej” lub bardziej agresywne: „działać́ dla przywództwa rynkowego poprzez innowacyjność́”?

–       jakie cele ekonomiczne stawiamy planowanym innowacjom? powinny obejmować́ one prognozy przychodów i poziom marży nowych produktów; informacje te pomogą̨ w tworzeniu odpowiednich wskaźników dla przyrostowych i przełomowych innowacji.

Odrębnym aspektem świadomego realizowania innowacji przez przedsiębiorstwo jest kształtowanie kultury organizacyjnej. Oczywiście powinna ona być sprzyjająca tworzeniu innowacji poprzez system zachęt do podważania status quo oraz akceptację do ponoszenia porażek w poszukiwaniu rozwiązań́; w przypadku przedsiębiorstw o bardziej kompleksowej strukturze należy zidentyfikować́, które obszary jego działania powinny (i ze względu na charakter i specyfikę̨ swojego działania) mogą̨ modelować́ kulturę̨ stymulującą innowacje.

Przedsiębiorstwo powinno określić ważne z punktu widzenia swojej strategii i przedmiotu działania źródła impulsów innowacji. Do źródeł tych mogą należeć wyniki stałych analiz potrzeb zgłaszanych przez odbiorców produktów i usług, analiz otoczenia rynkowego, na którym operuje przedsiębiorstwo oraz możliwości technologicznych (aktualnych i potencjalnych), którymi dysponuje samo przedsiębiorstwo. Organizacje w różny sposób kształtują sposoby pozyskiwania inspiracji do tworzenia treści innowacji. W praktyce obserwuje się miks poniższych praktyk i wykorzystanie kliku lub wszystkich jednocześnie:

–       badania rynkowe wybranych uczestników rynku (w szczególności klienci, potencjalni klienci oraz konkurencja bezpośrednia i substytucyjna);

–       analiza propozycji składanych przez dostawców;

–       poszukiwanie i analiza niedoskonałości własnych procesów i technologii oraz poszukiwanie potencjalnych sposobów poprawy metodą tzw. „drobnych kroków”;

–       analizy zmian regulacyjnych i politycznych decyzji wpływających na rynek;

–       analiza publikacji kluczowych dla branży naukowców i ekspertów;

–       gromadzenie wiedzy o i analiza projektów naukowych realizowanych przez wyselekcjonowane ośrodki naukowe;

–       organizacja konkursów dla naukowców szczebla doktoranta i doktora;

–       uczestnictwo konsorcyjne w innowacyjnych projektach przedsiębiorstw MŚP oraz jednostek naukowych w obszarach zainteresowania spółki;

–       stymulowanie kapitałowe start-upów, spin-offów i firm MŚP w obszarach zainteresowania spółki;

–       zlecanie wyspecjalizowanym ośrodkom rozwoju innowacji w oparciu o zdefiniowane potrzeby wewnętrzne lub rynkowe;

Wybrane jako priorytetowe źródła impulsów innowacji powinny podlegać cyklicznemu, zaplanowanemu monitoringowi pod kątem nowych informacji. Zidentyfikowane impulsy dla rozwoju innowacji powinny być poddawane weryfikacji pod kątem potencjału, zgodności ze strategią i oszacowaną możliwością realizacyjną. Tak pozytywnie zweryfikowane impulsy tworzą koncepcje dalszych badań nad innowacją. Zarzadzanie poszczególnymi koncepcjami, dla efektywnego postępu innowacji, wymaga realizacji procesów zarzadzania pojedynczymi projektami obejmującymi rozwijanie innowacji z uwzględnieniem zarzadzania ryzykiem, komunikacją wewnątrz projektu i na styku projektu z jego interesariuszami, zarzadzanie ludźmi oraz zarzadzanie interesem przedsiębiorstwa.

Właściwe zaplanowanie i koordynowanie realizowanych działań́ badawczych oraz rozwojowych przez zasoby własne przedsiębiorstwa, zewnętrzne jednostki naukowe oraz centra rozwoju innowacji (np. start-upy, spin-offy, dostawcy itd.) ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przygotowywanej innowacji. Planowanie działań proinnowacyjnych powinno wynikać ze świadomie kształtowanego planu rozwoju portfolio produktowego i/lub świadczonych usług. Koordynacja w tym zakresie powinna obejmować́ wykorzystywanie wszystkich okazji generowanych w poszczególnych działaniach przy czym również̇ minimalizować́ działania jednostkowo atrakcyjne lecz niespójne z ogólnym interesem przedsiębiorstwa. Koordynacja ta powinna uwzględniać́ budowanie optymalnych zespołów badawczych z punktu widzenia wyważenia kompletności i efektywności kosztowej. Działanie koordynacyjne powinny także obejmować analizę wyników prac badawczych i wdrożeniowych ze szczególnym uwzględnieniem aspektu częstej nieprzewidywalności ostatecznie uzyskanych rezultatów – tylko koordynator działań́ z wizją potrzeb przedsiębiorstwa jako całości (a nie celów danego projektu) będzie potrafił wykorzystać́ cenne wyniki, choć́ nie zawsze adekwatne do oryginalnie zamierzonych (casus Viagry, która stała się̨ hitem komercyjnym, choć́ była wynikiem poszukiwania przez Phizera, bez powodzenia (sic!), nowego leku na nadciśnienie).

Komercjalizacja jest kluczowym momentem realizacji innowacji. To komercjalizacja różnicuje wynalazek od innowacji – bez wdrożenia nie ma innowacji. Koordynowanie działań́ rozwojowych realizowanych przez przedsiębiorstwo w fazie komercjalizacji jest krytyczne dla optymalnego wykorzystania innowacji dla podnoszenia efektywności przedsiębiorstwa. W ramach zarządzania tym elementem realizacji innowacji należy także uwzględniać proces podejmowania decyzji o tym, czy i kiedy innowacja jest wdrażana albo sprzedawana na zewnątrz, jako niedopasowana dla danego przedsiębiorstwa. W skrajnym przypadku, strategią przedsiębiorstwa może być rozwijanie innowacji tylko i wyłącznie z myślą o ich komercjalizacji w podmiotach obcych (po odsprzedaży lub udzieleniu licencji). Tym właśnie trudnią się centra badawczo-rozwojowe.

Efektywna ekonomicznie komercjalizacja innowacji zawsze powiązana jest z prawidłowo zabezpieczonym interesem przedsiębiorstwa w zakresie własności intelektualnej. Zarzadzanie własnością̨ intelektualną rozpoczyna się już na etapie planowania prac badawczych, kiedy należy dochować staranności w zakresie czystości patentowej planowanych do realizacji działań́ B+R. Nie mniej ważnym jest oczywiście zabezpieczenie praw firmy w zakresie własności intelektualnej na etapie działań́ rozwojowych (proaktywne ustalenie zasad z podwykonawcami, przede wszystkim pochodzącymi ze świata nauki) i na etapie przygotowania do komercjalizacji (zabezpieczenie przed łatwym naśladownictwem w przypadku własnego wdrożenia oraz podniesienie wartości w przypadku odsprzedaży lub licencyjnego użyczenia).

Działania proinnowacyjne generują znacząca liczbę informacji. W związku z tym, zarządzanie tymi informacjami staje się krytyczne dla efektywnego ich wykorzystania. Zarzadzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo na podstawie swoich intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach. Właściwa realizacja procesów zarządzania wiedzą minimalizuje powielanie tych samych doświadczeń ale również ułatwia wnioskowanie na podstawie wiedzy z wcześniej przeprowadzonych badań.

Zarzadzanie procesem innowacji, aby było skuteczne, musi obejmować zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji. Efektywność́ zapewnia przedsiębiorstwu możliwość́ przetrwania, co jest warunkiem kluczowym dla realizacji innych celów takich jak wzrost, rozwój, maksymalizacja korzyści menedżerów czy tak istotne budowanie wartości rynkowej. Kontrola efektywności rozwoju i wdrażania innowacji jest bardziej skomplikowana niż pomiar efektywności większości innych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Nastawienie na rezultat, kiedy cele nie mogą być tak łatwo określone jak na przykład cele sprzedażowe firmy, jest możliwe tylko przy ustanowieniu odpowiednich wartości pomiarowych. Opomiarowanie wszystkiego jest bardziej szkodliwe niż nierealizowanie pomiaru – zidentyfikowanie kilku kluczowych parametrów jest kluczem do efektywności. Warte rozważenia w tym zakresie mogą̨ być́:

–       ROI dla realizowanych innowacji, czyli przyrost marży w związku z realizacją inicjatyw innowacyjnych podzielona przez inwestycje we wszystkie innowacje;

–       zmiany odsetka sprzedaży (przychodów i/lub dochodów) oferty tworzonej dzięki innowacjom; horyzont czasowy powinien być́ tu przyjęty z dostosowaniem do cyklu życia produktów i usług w branży przedsiębiorstwa;

–       zadowolenie klienta wynikające z nowej oferty;

–       ECV przygotowywanych innowacji – agregowana (w sposób ważony, z uwzględnieniem zaawansowania i ryzyka realizacyjnego dla każdej indywidualnej innowacji) oczekiwana wartość́ komercyjna innowacji wdrożonych na rynek;

–       czas potrzebny od momentu powstania konceptu produktu aż do wprowadzenia go na rynek;

–       skuteczność B+R – zysk generowany z nowych ofert ogółem w porównaniu do ofert powstałych w wyniku inwestycji w innowacje w tym samym okresie;

–       proporcja pomiędzy prognozowanymi i rzeczywistymi wynikami przychodów; Grupa może poprawić umiejętność prognozowania;

–       produktywność zasobów wykorzystywanych do przygotowania i dreożenia innowacji;

–       właściwy mix i równowaga portfolio innowacji, nad którymi pracuje przedsiębiorstwo.

Modele organizacyjne zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach

Wybór właściwego modelu zarządzania innowacjami często zaczyna się od zdefiniowania ról w całym procesie innowacji przez najwyższy szczebel kierowniczy. Określenie to może obejmować:

–       schemat decyzyjny w zakresie innowacji;

–       cele w zakresie innowacji dla poszczególnych działów firmy;

–       kluczowe obowiązki, w zakresie innowacji, głównych graczy w poszczególnych działach firmy;

–       sposób mierzenia efektywności innowacji;

–       sposób podejmowania decyzji w zakresie finansowania innowacji;

–       inicjowanie, realizacja i wdrażanie innowacji w zakresie przenikających się roli poszczególnych działów firmy;

Zdefiniowanie powyższych kwestii będzie implikowało wybranie modelu organizacyjnego właściwego dla danego przedsiębiorstwa. Jednym z naukowców, który bada zagadnienie zarządzania innowacjami jest profesor Jean-Philippe Deschamps. Badania Deschampsa wskazują, że organizacje wykorzystują co najmniej dziewięć modeli, z których niektóre są bardziej popularne niż inne. Według Deschampsa większość firm przypisuje całkowitą odpowiedzialność za innowacje do jednej osoby lub zdefiniowanej grupy osób. Wskazana osoba (lub grupa) realizuje zarządzanie poszczególnymi aspektami procesu poprzez kaskadowanie odpowiedzialności do wydzielonych jednostek operacyjnych. Poniżej, w kolejności malejącej popularności, przedstawiono najczęściej spotykane modele organizacyjne zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach.

Model 1: Zespół zarządzający składający się z członków top-managementu firmy

Do zespołu tego wchodzą kluczowe osoby w organizacji bezpośrednio zaangażowani w działalność innowacyjną, czyli zazwyczaj liderzy ds. technicznych i handlowych lub biznesowych. Dyrektorzy ds. zasobów ludzkich, dyrektorzy finansowi i pełniący inne funkcje na stanowisku zarządczym najczęściej nie wchodzą do grupy zarządzania innowacjami. Prezesi czasem mogą być członkami tej grupy, w szczególności w firmach innowacyjnych. W większości dużych korporacji jednak prezesi mają tendencję do delegowania obowiązków w zakresie innowacji do współpracowników w obrębie ścisłego kierownictwa. W modelu tym zespół koncentruje się na treści innowacji i nie zajmuje się procesem przygotowania i przebiegu innowacji.

Model 2: Wydzielona grupa (najczęściej rada) raportująca do zarządu firmy

Na ogół działa przez powołanie kilku ekspertów, wybranych spośród różnych specjalizacji. Ten model, który może być określany jako „komitet innowacji”, ” grupa sterując innowacyjnością” lub „zarząd ds. innowacji” różni się od modelu 1, głównie tym, że część (lub czasem wszyscy) jej członków koncentruje się na pracy na rzecz rady innowacyjności i nie ma innych zadań w firmie. Często jednak w takiej grupy członkami są: szef działu technologii (CTO) i/lub szef działu badawczego (CRO). W modelu tym rada odpowiada za proces tworzenia i wdrażania oraz  treści innowacji.

Model 3: Prezes zarządu samodzielnie

Prezes zarządu samodzielnie włada innowacjami w przedsiębiorstwie szczególnie w firmach zarządzanych przez charyzmatyczne osobowości, często przez bezpośrednich założycieli swoich firm.  Często ten model jest obserwowany w sektorze technologicznych małych i średnich przedsiębiorstw oraz w dużych ale zdecentralizowanych spółkach, gdzie szef działu zachowuje się jak prezes swojej jednostki. Gdy prezes zarządu jest samodzielnie odpowiedzialny za innowacje, innowacja staje się  priorytetem. Prezes odpowiada najczęściej zarówno za procesy i treść innowacji.

Model 4: Szef działu technologii (CTO) lub szef działu badań (CRO) samodzielnie

Chociaż jest to najbardziej tradycyjna forma organizacji zarządzania innowacjami, to wśród firm branży energetycznej występuje rzadziej. CTO mogą pełnić odpowiedzialność za innowacje w firmach inżynierskich, a CRO pojawiają się częściej na tej pozycji w firmach opartych na nauce. CTO lub CRO jest powszechnie postrzegany jako promotor nowych rozwiązań i silnie utożsamia innowacje (nowe technologie i nowych produkty) oraz włączanie wszelkiego rodzaju inicjatyw innowacji. Model ten jest częściej wykorzystywany do zarządzania innowacjami w krajach o silnej tradycji technologii i inżynierii: Niemczech, Szwecji i Szwajcarii. Ze względu na szerokich obowiązków CTO i CRO typowe jest zatrudnianie w organizacji podległych tym osobom ekspertów ds. treści innowacji i ds. realizacji procesu innowacji.

Modele 5: Dedykowany dyrektor lub manager ds. innowacji (CIO)

Model ten występuje rzadziej niż poprzednie. Jednak funkcjonują organizacje, w których całkowita odpowiedzialność za innowacyjność może być powierzone jednemu dedykowanemu menadżerowi, który koncentruje się tylko na jednym zadaniu i najczęściej raportuje bezpośrednio do zarządu. Działa on głównie samodzielnie, ale czasami podlega mu zespół pracowników. Menadżerowie ci często odpowiadają za śledzenie i mierzenie wysiłków innowacyjnych i wyników identyfikacji i wymiany najlepszych praktyk, a także wspieranie inicjatyw innowacyjnych zainicjowanych przez organizację. Mają do czynienia ze stroną procesu innowacji w stopniu dużo większym niż w zakresie jej treści.

Model 6: Grupa mistrzów innowacji

W kilku firmach występuje model, w którym innowacje (w szczególności w sferze treści, zawartości) powierzono grupie wybranych tzw mistrzów innowacji. Mistrzowie ci, to wysoce zmotywowani menedżerowie średniego szczebla, którzy niekoniecznie są inicjatorami pomysłów, ale promują te najbardziej obiecując. Motorem rozwoju innowacji staje się często osobista inicjatywa członków tej grupy. Członkowie ci to często samozwańczy entuzjaści chętni do zaangażowania prywatnego czasu i wysiłku, ponad podstawowe obowiązki. Model ten częściej jest widoczny w firmach amerykańskich niż europejskich.

Model 7: Brak rozwiązania na rzecz zarządzania innowacją

W nielicznych firmach nikt nie odpowiada za innowacyjność. Organizacje wybierają taką drogę z jednego z trzech powodów:

–       przekonanie kierownictwa, że innowacja jest zadaniem każdego pracownika i spółka może liczyć na to, że każdy czuje się odpowiedzialny i działa dla rozwoju innowacji w obszarze swoich kompetencji;

–       przejściowe okoliczności, takie jak restrukturyzacja lub reorganizacja firmy;

–       innowacje nie są postrzegane jako krytycznie przez zarząd.

Innowacja środkiem a nie celem przedsiębiorstwa

Innowacja bardziej niż kiedykolwiek dotąd, uważana jest za konieczność dla skutecznego konkurowania na rynku. Innowacja zdaje się być kluczowym czynnikiem wzrostu biznesu poprzez zwiększenie przychodów, obniżenie kosztów i zmniejszenie czasu wejścia na rynek nowych pomysłów. Zarządzanie innowacjami jest krytyczne dla ich skuteczności i efektywności. Matrycowo obejmuje ono szereg procesów biznesowych jak planowanie strategiczne, rozwój własności intelektualnej, rozwoju produktu lub usługi, ocenę ryzyka, zarządzanie portfelem produktów/usług czy planowanie zasobów. Jednak należy pamiętać, że skuteczność wdrażania innowacji opiera się również na dopasowanej kulturze organizacyjnej, co wymaga od zarządzających rozumienia własnej kultury i czasem świadomego jej modelowania tak aby innowacje były możliwe w przedsiębiorstwie. Tak więc innowacja, choć dla świata zewnętrznego organizacji to wprowadzanie nowych, ulepszonych produktów, to z punktu widzenia wnętrza organizacji to cała układanka zorganizowanych i powiązanych działań twórczych, strategicznych decyzji biznesowych opartych na zaplanowanych i efektywnych procesach. Tylko takie podejście generuje wiedzę i doświadczenie, które stanowi podstawę należytego podejmowania decyzji, zapewniając przedsiębiorstwu możliwość świadomego korzystania z dobrodziejstwa innowacji.

Chcesz wiedzieć więcej? Zapraszam na pnocee.pl i Facebook