Zarządzanie portfelem innowacji

Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od branży, w której działa czy też swojej wielkości, jeśli chce się rozwijać, a w dłuższym terminie przetrwać, musi uwzględniać wdrażanie innowacji w swojej działalności. Jednak innowacje, pomimo dużego zaangażowania środków i zasobów, w wielu firmach nadal generują częste frustracje. Innowacyjne pomysły często nie sprawdzają się. Ci, którzy zaangażowali się w innowacje potwierdzą, że niestety innowacyjny pomysł częściej przynosi niepowodzenie niż dostarcza korzyści. Menadżerowie pod wpływem frustracji płynących z częstych niepowodzeń na tym polu nabierają dystansu do kolejnych zgłaszanych pomysłów innowacyjnych. Pomimo tej immanentnej cechy innowacji, przedsiębiorcy zmotywowani potencjalnym sukcesem trafionego pomysłu, decydują się jednak inwestować zasoby w ich poszukiwanie, rozwój i wdrażanie.

Sposobem na właściwe zarządzanie realizowanymi innowacjami jest świadome tworzenie portfela innowacji, którego celem jest zarządzanie ryzykiem nieodłącznym dla innowacji przy optymalizacji wyników osiągniętych dzięki inwestycjom innowacyjnym. Sposób tworzenia i skład portfela innowacji każdej organizacji będzie się oczywiście różnił. Na podejście kształtujące dany portfel innowacji będą miały wpływ takie czynniki jak specyfika rynku, w których dana organizacja konkuruje, czy też technologia, która przeważa w danym przemyśle. Jednak innowacja to nie tylko technologia, ale także zrozumienie i odkrywanie niewykorzystanych potrzeb użytkownika, które wymagają skutecznego rozwiązania. Powinno to następować na każdym etapie rozwoju produktu czy usługi.

Czynniki sukcesu dla realizacji zarządzania portfelem innowacji

Krytycznym czynnikiem skutecznego rozwijania i wdrażania innowacji poprzez podejście portfelowe jest ukierunkowanie organizacji. Dokumentem ukierunkowującym zarówno członków organizacji jak i jej interesariuszy powinna być strategia innowacyjności. Buduje ona porozumienie i zrozumienie celów organizacji innowacyjnych oraz preferowanych sposobów dążenia do sukcesu. Jednocześnie strategia determinuje kryteria wyboru projektów, które mają zostać dopuszczone do portfela, a w konsekwencji do realizacji.

Kolejnym ważnym czynnikiem sukcesu jest uwzględnianie kultury organizacyjnej całej organizacji oraz zespołu powołanego do prowadzenia projektów wchodzących w skład portfela innowacji. Rozumienie kultury organizacji i podejmowanie decyzji zgodnych z jej profilem, a także podejmowanie działań wpływających na modyfikację kultury w kierunku kultury pożądanej, mają decydującą rolę dla sukcesu innowacji.

Ostatnim czynnikiem, nie do pominięcia, jest uwaga kierownictwa. Obejmuje to kompetencje przywódcze menadżera innowacji (jeśli to możliwe w randze członka zarządu), śledzenie postępu projektów w oparciu o obiektywne dane, podejmowanie decyzji i motywowanie w kontekście sukcesu całego portfela, a nie efektywności pojedynczych projektów.

Cykl zarządzania portfelowego projektami innowacyjnymi

Zastosowanie koncepcji zarządzania portfelowego dla projektów innowacyjnych jest zbieżne z zarządzanie portfelem dla jakiejkolwiek innej formy inwestowania. Zasada leżąca u podstaw podejścia portfelowego w inwestowaniu polega na tym, że nieodłączne ryzyko i potencjalne zysku powinny być analizowane w połączeniu ze sobą. Poprzez portfelową alokację kapitału przyjęte do realizacji inwestycje pozwolą na uzyskanie najlepszego zwrotu przy jednoczesnym kontrolowaniu ryzyka. Aby zasada portfela właściwie działała, krytycznym jest inwestowanie w projekty o nieskorelowanym ryzyku. Oznacza to, że ​​wybierane inwestycje muszą różnić się między sobą pod możliwie każdym względem.

Dodatkowym wyzwaniem związanym z portfelami innowacyjności jest to, że składają się głównie z pomysłów, często w fazie rozwoju i w większości nie sprawdzonych, a ich ocena nie opiera się na faktach, a jedynie założeniach. Dalszym wyzwaniem w zarządzaniu portfelem innowacji jest fakt, że innowacje rozwijają się najlepiej, gdy przebiegają szybko: od jednego niepowodzenia do kolejnego, ponieważ tak właśnie postępuje proces uczenia się. Jest to przeciwstawne typowemu oczekiwaniu na sukcesy w postępie realizacji projektu i wymaga od realizujących i nadzorujących przestawienia się na pozytywną interpretację niepowodzeń.

Zarządzanie portfelem innowacji jest pięcioetapowym, cyrkulacyjnym procesem, w skład którego wchodzą kroki przedstawione na poniższym diagramie.

Ewaluacja i akceptacja projektów innowacyjnych do realizacji

Inicjalnym etapem budowania portfela projektów innowacyjnych jest ewaluacja projektu. Zakładając, że organizacja ma właściwie zbudowany sposób pozyskiwania pomysłów od pracowników organizacji i jej interesariuszy, napływ pomysłów będzie właściwie napełniał lejek innowacji przedsiębiorstwa. Proces ewaluacyjny należy realizować odrębnie w zakresie ewaluacji merytorycznej oraz w zakresie ewaluacji ekonomicznej potencjału projektu.

Ewaluacja merytoryczna ma na celu pozwolić na podjęcie decyzji o zaangażowaniu organizacji w projekt lub o odrzuceniu ocenianego projektu ze wskazaniem powodów podjęcia takiej decyzji. Podstawowym celem oceny na tym etapie jest uchwycenie potencjału realizacji projektu. Na tym etapie należy ocenić, czy projekt w ocenie ewaluatorów jest wykonalny z technicznego punktu widzenia, czy nie narusza praw własności intelektualnej osób trzecich oraz czy można zabezpieczyć się przed łatwym naśladownictwem konkurencji.

Szczegółowa ewaluacja potencjału ekonomicznego ma natomiast wykazać skutki zaangażowania organizacji w projekt i jego potencjał z chwilą zakończenia projektu z sukcesem. Ocenie podlegają aspekty ekonomiczne realizacji, analizowany jest zakres zasobów koniecznych do jego przeprowadzenia i wdrożenia, weryfikowane są możliwości rynkowe wdrożenia rynkowego oraz wyliczane wskaźniki ekonomiczne skutków planowanego projektu.

Kalibrowanie decyzji

Ważnym elementem podejmowania decyzji o realizacji ocenianego pomysłu innowacyjnego jest uwzględnianie transparentnego procesu decyzyjnego. Transparentny proces zwiększa motywację  pomysłodawców oraz podnosi zrozumienie dla podejmowanych decyzji, co ma szczególnie znaczenie w przypadku kiedy decyzja jest negatywna. Takie podejście gwarantuje także trafniejszą identyfikację innowacyjnych rozwiązań, które mają największy potencjał, aby odnieść sukces dla firmy.

Ze względu na fakt, że decyzja o przyjęciu (lub odrzuceniu) projektu do realizacji powinna być podejmowana zespołowo należy zapewnić, aby kompleksowe pomysły były weryfikowane przez osoby posiadające odpowiednią wiedzę. Należy także angażować w proces ewaluacji członków kierownictwa środkowego szczebla w taki sposób, aby bronili oni proponowane rozwiązanie przed decydentami: zarządem, interesariuszami i kierownictwem finansowym. Należy również zadbać, aby wszyscy ewaluatorzy byli jednomyślni w sposobie interpretacji przyjętych miar.

Negatywna ewaluacja powinna obejmować rekomendacje w zakresie poprawy ocenianego  pomysłu poprzez identyfikację potencjalnych problemów związanych z wdrożeniem oraz zaproponowanie odpowiednich działań w celu przezwyciężenia tych problemów. Niestety, ten aspekt jest często pomijany przy formułowaniu i realizacji procedur ewaluacji pomysłów.

Wywarzenie składu portfolio realizowanych innowacji

Ostateczna decyzja o podjęciu realizacji projektu powinna uwzględniać także wynik analizy ryzyko-nagroda. Analizowany projekt powinien zostać zweryfikowany na tle realizowanych już projektów pod kątem ryzyka wiążącego się z podjęciem realizacji projektu w funkcji ewentualnego zwrotu z inwestycji w przypadku powodzenia przedsięwzięcia. Relację tych zależności można opisać następującą czteropolową klasyfikacją:

Powyższy schemat pozwala podejmować optymalne decyzje w zakresie portfelowego zarządzania projektami innowacyjnymi. Oceniany projekt oczywiście ma największe szanse na realizację, jeśli ryzyko jego realizacji zostało ocenione jako niskie, a potencjał ekonomiczny wdrożenia wysoko. Zespół podejmujący decyzję może jednak pozytywnie zaopiniować pomysł kwalifikujący się do jednego z trzech pozostałych pól, pod warunkiem, że pola te nie zostały dotąd zbyt intensywnie wypełnione wcześniej ocenianymi i zakwalifikowanymi do realizacji projektami. W szczególności należy czuwać, aby pole dużego ryzyka i małego zysku, jeśli w ogóle było wypełniane, to jedynie projektami, które w przypadku wdrożenia mają dodatkowe walory np. społeczne, PR-owe, edukacyjne.

Należy także pamiętać, że ewaluacja projektu pod kątem zależności ryzyko-zwrot będzie zmieniać się w trakcie jego realizacji. W związku z tym należy okresowo poddawać realizowane projekty ocenie i wynik analizować w zestawieniu z innymi projektami. Powyższy wykres ilustruje wynik takiej analizy, gdzie każde koło określa odrębny projekt. Można uzupełniająco różnicować wielkość koła oraz jego kolor dla ilustracji dodatkowo przyjętych wymiarów oceny. W przypadku wzrostu liczby projektów w obszarach mniej pożądanych należy podjąć decyzję o zawieszeniu lub zakończeniu wybranych projektów dla poprawy parametrów całego portfela.

Dopasowywanie do realizowanej strategii

Organizacja, która realizuje równolegle cały szereg projektów dotyczących innowacji może korzystać z metody opartej o model lejka innowacji. Model taki może zakładać sześć faz realizacji innowacji: zbieranie pomysłów, weryfikacja merytoryczna pomysłów, weryfikacja ekonomiczna pomysłów, prace realizacyjne obejmujące fazę badawczo-rozwojową, działania obejmujące wewnętrzne i obligatoryjne testy walidacyjne i dopuszczeniowe oraz ostatecznie wdrożenie. Po każdej fazie powinien następować proces kontrolny dający przepustkę (lub nie) do kolejnej fazy. Do kolejnych faz powinny być przepuszczane jedynie najlepsze i zasadne pomysły. Pomysły, które „nie zmieściły się” do kolejnej, węższej części lejka powinny natomiast być zawracane do banku zbieranych pomysłów (początek lejka) i oczekiwać tam na ponowne rozpatrzenie w innych okolicznościach. Mogą one także zostać odstąpione interesariuszom lub podmiotom trzecim, dla których stanowią wartość lub przekazane do działań „open innovation”.

Oprócz lejka innowacji organizacja do oceny jakości portfolio realizowanych projektów innowacyjnych może wykorzystywać czteropolówkę: „szansa powodzenia” – „wartość w przypadku sukcesu”. W takiej klasyfikacji oczywiście projekty bardziej zaawansowane będą miały większą szansę powodzenia. Natomiast potencjał ekonomiczny projektów można szacować z podaniem zakresów, a nie określonej wartości, ale zawsze przeliczać do wartości bieżącej netto. Ma to znaczenie dla właściwego porównywania projektów między sobą, w szczególności jeśli ich przewidywany termin uruchomienia może różnić się o lata. Przykładowy wynik takiej analizy został przedstawiony na poniższym wykresie:

Ocenianie postępów

Oprócz oceny postępu pojedynczych projektów krytyczne jest wprowadzenie wskaźnika lub kilku wskaźników określających efektywność całego portfolio projektów innowacyjnych. Wskaźnik (lub wskaźniki) taki powinien podlegać częstemu, nie rzadziej niż kwartalnemu przeglądowi. Wskaźnik taki powinien mieć także określone cele, dzięki czemu osoby odpowiedzialne za realizację innowacji w organizacji będą potrafiły dokonywać osobistej samooceny efektywności.

Jako wskaźnik oceny efektywności portfolio projektów innowacyjnych można przyjąć dowolny wskaźnik ekonomiczny, który będzie zasadny dla branży, w której działa organizacja. Warte rozważenia w tym zakresie mogą być:

–       ROI dla realizowanych innowacji, czyli przyrost marży w związku z realizacją inicjatyw innowacyjnych, podzielona przez inwestycje we wszystkie innowacje;

–       zmiany odsetka sprzedaży (przychodów i/lub dochodów) oferty tworzonej dzięki innowacjom; horyzont czasowy powinien być tu przyjęty z dostosowaniem do cyklu życia produktów i usług w branży przedsiębiorstwa;

–       zadowolenie klientów wynikające z nowej oferty;

–       ECV przygotowywanych innowacji – agregowana (w sposób ważony, z uwzględnieniem zaawansowania i ryzyka realizacyjnego dla każdej indywidualnej innowacji) oczekiwana wartość komercyjna innowacji wdrożonych na rynek;

–       czas potrzebny od momentu powstania konceptu produktu, aż do wprowadzenia go na rynek;

–       skuteczność B+R – zysk generowany z nowych ofert ogółem w porównaniu do ofert powstałych w wyniku inwestycji w innowacje w tym samym okresie;

–       proporcja pomiędzy prognozowanymi i rzeczywistymi wynikami przychodów;

–       produktywność zasobów wykorzystywanych do przygotowania i wdrożenia innowacji;

Projekty innowacyjne wymagają czasu na realizację, adaptację i osiągnięcie ostatecznej, zakładanej formy. Proces rozwoju pojedynczej innowacji często wiąże się z nieoczekiwanymi zmianami i modyfikacjami w trakcie realizacji. Zarządzanie takim projektem wymaga skupionego zarządzania skoncentrowanego nie tylko na samej realizacji projektu ale przede wszystkim utrzymaniu projektu w zgodzie z oryginalnie wyznaczonym strategią kierunku. Zarządzając tymi procesami z wykorzystaniem podejścia portfelowego pozwala lepiej efektywnie rozwijać innowacje w organizacji. Zarządzanie portfelowe prowadzi do podejmowania trafniejszych decyzji w zakresie kontynuacji lub dyskontynuacji danego projektu z uwzględnieniem celów organizacji, a nie jedynie oceny pojedynczego działania.

A jak projektami innowacyjnymi zarządza się w swojej organizacji?

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl .