W mediach społecznościowych często można spotkać grafiki ilustrujące zmiany w podejściu do zarządzania. Poniższa tabela jest wyciągiem takich porównań.

Analizując powyższy zestaw menadżer, który współcześnie chce odnosić sukcesy, musi sobie uświadomić to: czas, w którym jego rolą było rozwiązywanie problemów już minął. Aktualnie organizacja oczekuje od niego, przede wszystkim, zarządzania występującymi polaryzacjami społecznymi w jej obrębie. Problemy charakteryzują się zdefiniowanym początkiem i końcem, należy je rozwiązywać lub pokonywać. Natomiast polaryzacja jest ciągła i należy nią zarządzać.

Każda organizacja przeżywa mniejsze lub większe rozterki, które podejście jest lepsze dla jej funkcjonowania. Weźmy chociażby za przykład pracę zza biurka versus osobistą decyzję pracownika, gdzie wykonuje obowiązki. Szereg badań wskazuje, że praca zdalna może być efektywniejsza i bardziej motywująca dla pracownika, przez co rosną wyniki całej organizacji. Powstaje jednak kwestia mobilizacji pracownika i jego kontroli. Innym aspektem jest konieczność poszukiwania sposobów zaspokojenia potrzeb społecznych w organizacjach, w których pracownicy wykonują obowiązki zdalnie. No i nie mniej istotny element interakcji, które w środowisku biurowym są zjawiskiem naturalnym, a są potrzebne dla facylitacji rozwoju jednostki i całej organizacji. Powyższych przeciwstawnych opinii nie można pozostawić jako problemy do rozwiązania. Te przeciwstawne opinie są wynikiem polaryzacji, którą należy umiejętnie zarządzać.

Lider rozpoznający różnicę między problemem a polaryzacją buduje kulturę, która ułatwia podejmowanie właściwych decyzji we właściwych obszarach. Zarządza on polaryzacją w organizacji tak, aby biegun pożądany dla firmy nabierał większego znaczenia. Prosta zamiana starego nowym, chociażby z listy w tabeli powyżej, nie jest możliwa. Wynika to z tego, że „stare” oprócz negatywów miało w sobie cały szereg pozytywów. Tak samo jak „nowe” nie jest przepełnione jedynie samymi pozytywami. Ilustruje to poniższy diagram:

Jaką podpowiedź możemy uzyskać z powyższego diagramu? Wskazuje, że rolą lidera jest zarządzanie biegunami. Podpowiada, aby wykorzystywać najlepsze praktyki płynące z myślenia „nowego” i „starego”, unikając jednocześnie skrajności występujących w obu podejściach.

Do typowych napięć polaryzujących organizacje można zaliczyć biegunowość między rozwojem organizacyjnym a stabilnością, czy też biegunowość między podejmowaniem przemyślanych decyzji versus ich szybką realizacją.
Organizacje, które pragną intensyfikować innowacyjność muszą liczyć się z naruszeniem pewnej naturalnej i charakterystycznej równowagi dla czterech głównych sił:

• odpowiadania na zmiany otoczenia i wywierania wpływu na swoje otaczające środowisko oraz

• z jednej strony zarządzanie całością systemu, ale z jednoczesną koncentracją na jej indywidualnych częściach.

Każda mała i duża firma, musi zarządzać tymi dwoma podstawowymi polaryzacjami: między kształtowaniem, a odpowiedzią oraz całością, a częściami. Zmiany tych polaryzacji mają silne oddziaływanie na stabilizację, produkcję, spójność i innowacyjność. Poniższy diagram pokazuje różnorodność dynamik dla każdej z sił lub polaryzacji w wymiarze horyzontu czasowego, tempa zmian i orientacji.

Jeśli przyjmie się, że każda organizacja funkcjonuje w obrębie czterech biegunów: produkcji, stabilizacji, innowacji i unifikacji, to znacznie łatwiej jest zarządzać dowolnym zestawem polaryzacji we właściwym kontekście. Takie podejście pozwala lepiej zarządzać wynikami organizacji.

Na powyższy diagram można nałożyć wymiar intensywności, przedstawia to połączenie doskonale zamieszczony poniżej wykres . Czarnym kolorem oznaczono niskie natężenie polaryzacji, zielonym oczekiwane. a czerwonym zbyt duże. Tak powstała mapa organizacji pokazuje, że zdrowa, wydajna organizacja będzie miała odpowiednią mieszankę sił, adekwatną do jej etapu życia. Zwiększenie polaryzacji (poprzez działania lub zaniedbania) czerwonego pierścienia spowoduje, że organizacja zacznie wykazywać pewne negatywne, szkodliwe zachowania.

Ważna informacja, jak powinna płynąć do liderów: prawidłowo funkcjonująca firma wymaga zachowania równowagi pomiędzy naturalnie występującymi polaryzacjami. Chcąc intensyfikować innowacyjność zespołu nie można tego skutecznie osiągnąć, bez wywoływania ryzyka destabilizacji w firmie, bez podjęcia działań równoważących w obszarze trzech pozostałych sił.

Chcesz dowiedzieć się więcej, w jaki sposób można uporać się z tymi wyzawniami? Zapraszam do kontaktu z Instytutem Innowacyjności Polska

 

Do przygotowania tekstu autor wykorzystał „Polarity management” Barrego Johnsona oraz „Organizational Physics” Lexa Sisneya.