Innowacje, pomimo dużego zaangażowania środków i zasobów, w wielu firmach nadal generują częste frustracje. Innowacyjne pomysły często nie sprawdzają się. Nawet jeśli ich wdrożenie się powiedzie, zazwyczaj firma ma trudności ze skutecznym i przynoszącym efekty ich utrzymaniem.

Dlaczego zatem tak trudno jest zbudować i utrzymać zdolność do innowacji? Powody wykraczają znacznie dalej niż najbardziej prozaiczna przyczyna – niewłaściwa realizacja. Najczęstszą przyczyną braku oczekiwanych rezultatów z innowacji jest niestosowanie strategii innowacyjności w firmie.

Strategia, w znaczeniu ogólnym, oznacza wiodącą orientację przedsiębiorstwa, która wyraża dominujący kierunek działania, oznacza wybór, a jej przyjęcie – gotowość do realizacji. Strategia:

• dla pracowników organizacji jest wskazówką podejmowania decyzji i ma za zadanie zapewnić spójność organizacji w sposobach dążenia do realizacji przyjętych celów,
• przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia,
• jest projektem organizacji w przyszłości i sposobu jej funkcjonowania dla osiągnięcia zamierzeń. Strategia ma zawsze charakter kompleksowy,
• wskazuje proaktywny i reaktywny sposób postępowania organizacji w związku z przewidywanymi lub zachodzącymi sytuacjami w środowisku wewnętrznym i w otoczeniu podmiotu.

Strategia, aby była skuteczna musi uwzględniać potencjał własny przedsiębiorstwa, ale także uwzględniać potencjał konkurencji. O skuteczności strategii decyduje także dobrze zaprojektowany system mierników efektywności jej realizacji przeglądanych w możliwie krótkich odstępach czasu.

Firmy, które posiadają strategię innowacyjności komunikują cele i strategię firmy w zakresie pożądanych innowacji. Dobre strategie promują dostosowywanie się do różnych grup wewnątrz organizacji, wyjaśniają przyjęte cele i priorytety oraz pomagają koncentrować się wokół nich. Strategia innowacyjności nakierowuje liderów innowacji na właściwe tory i jednocześnie ułatwia przełożonym podejmowanie decyzji o podjęciu lub odrzuceniu wybranego pomysłu. Decyzja o odrzuceniu pomysłu, nie ma ładunku demotywującego, jeśli jest podjęta i zakomunikowana w oparciu o wytyczne przyjęte w strategii. Z drugiej strony przełożony, jeśli przekonany jest o spójności innowacji ze strategią, ma łatwość w podjęciu i uzasadnieniu swojej decyzji. Takie podejście tworzy powtarzalny proces doskonalenia, starannego rozpoznania i wykorzystania szans, zamiast podejścia polegającego na „gaszeniu pożarów”.

Firmy regularnie determinują swoją ogólną strategię biznesową oraz określają, jak będą rozwijać różne funkcje, takie jak marketing, działania operacyjne, finanse i badania oraz rozwój. Jednak przedsiębiorstwa bardzo rzadko wyrażają strategie dostosowywania wysiłków na rzecz innowacji do swoich strategii biznesowych. W takiej sytuacji, nie posiadając strategii innowacyjności, firma naraża się na tworzenie szeregu równoległych, niepowiązanych praktyk. Brak uwspólniania działań na rzecz innowacyjności nie tylko uniemożliwia wykorzystania potencjalnej synergii pomiędzy poszczególnymi praktykami, ale nawet może prowadzić do ich przeciwstawnego oddziaływania.

Problem polega na tym, że zdolność organizacji do czerpania korzyści z innowacji jest rezultatem wynikowej efektywności zestawu współzależnych procesów i struktur budujących cały system innowacyjności.

W skład tego systemu wchodzą oczywiście sposoby, w ramach których firma pozyskuje pomysły na innowacje, czyli identyfikuje problemy, którym planuje stawić czoło. Następnie pomysły podlegają badaniom (realizowanym wewnętrznie, zewnętrznie lub pozyskiwanym w działaniach „open innovation”). Wyniki badań weryfikowane są w działaniach rozwojowych, a te obiecujące podlegają komercjalizacji. Wszystkie te działania wymagają zarządzania finansowaniem innowacji. Należy także dbać o własność intelektualną: w pierwszej fazie o czystość patentową, aby nie wejść w obszar już przez kogoś zarezerwowany, a w dalszych etapach chroniąc się przed nieuczciwą konkurencją i naśladownictwem. Działania realizacji danej innowacji wymagają zarządzania projektem, ale także zarządzania koncepcją. Może okazać się bowiem, że zakładana innowacja nie spełnia pokładanych nadziei w zdefiniowanym obszarze, ale może rozwiązać inny, nie brany wcześniej pod uwagę problem. Ze względu na duże ryzyko sukcesu pojedynczej innowacji najczęściej innowacyjne przedsiębiorstwa realizują równolegle więcej projektów. W związku z tym nieodzowne staje się zarządzanie portfolio innowacji dla zbalansowania ryzyka, ale i dla maksymalizacji efektywności. Ze względu na kompleksowość działań na rzecz innowacji przedsiębiorstwo powinno ustanowić sposób zarządzania innowacjami uwzględniający adekwatny dla danego podmiotu system mierników wskazujący postęp w realizacji działań. Nie do pominięcia w całym zagadnieniu innowacyjności zespołu jest jego kultura organizacyjna. Może ona wspierać realizację innowacji poprzez zaufanie społeczne i akceptację w sytuacji popełnienia błędu. Kultura może także osłabiać apetyt na innowacje chociażby poprzez hierarchiczne relacje i procedury utrudniające podważanie status-quo. Firma bez strategii innowacyjności nie będzie w stanie podejmować decyzji o właściwym sparametryzowaniu elementów kompleksowego systemu innowacji.

Skuteczna strategia ma wskazywać sposoby wykreowania unikalności firmy, aby wyróżniała się wśród konkurencyjnych podmiotów. Strategia innowacji określa cele, sposoby i zakres w jakim innowacje (produktowe, procesowe czy organizacyjne) będą wykorzystywane w budowaniu przewagi strategicznej. Właściwie sporządzona strategia innowacyjności powinna opierać się na odpowiedzi na sześć kluczowych pytań: „dlaczego, co, jak, kto, gdzie i kiedy?” dla każdego z powyższych obszarów. Oczywiście ze względu na specyfikę danej organizację oraz charakterystyczny dla niej sposób spostrzegania jej otoczenia rynkowego, skuteczną strategią innowacyjności będzie ta, którą wypracuje sama. Zadanie to może być wykonane z pomocą zewnętrznych zasobów, które dopilnują właściwej struktury czy też zainspirują benchmarkami sukcesu u innych innowatorów. Jednak zadanie tworzenia, czy też późniejszego przeglądu i odświeżenia strategii innowacji musi być wykonane własnymi siłami osób, które odpowiadają jednocześnie za realizację tej strategii.

Badania firmy doradczej PwC przedstawione w „Breakthrough innovation and growth” wskazują, że strategia innowacyjności powinna określać rolę i intensywność innowacji dla realizacji celów biznesowych i stymulacji rozwoju firmy. Pierwszym i jednocześnie krytycznym pytaniem, na które strategia innowacyjności powinna odpowiadać, jest aspekt, w jaki sposób realizowane innowacje będą tworzyły wartość dodaną dla klientów. Właściwie rozwijana innowacja zawsze opiera się na potrzebie leżącej po stronie jej odbiorcy. Zrozumienie tej potrzeby i strategiczne zawężenie do obszaru wybranego przez dany podmiot powinno być zdefiniowane w przyjętej strategii innowacyjności.

Kolejnym zagadnieniem, na które powinna odpowiedzieć strategia innowacyjności jest zdefiniowanie sposobu w jaki podmiot zapewni sobie efektywność ekonomiczną z tworzonych innowacji. Dobre pomysły szybko znajdują naśladowców. Ochrona prawna nie zawsze jest efektywna, a dla pewnych branż praktycznie niemożliwa. W związku z tym, tam gdzie to jest konieczne, należy określić sposób ochrony przyszłych korzyści np. właściwym modelem biznesowym lub ściślejszymi powiązaniami w ramach całego łańcucha innowacyjnego produktu.

Strategia odpowiada za takie wyważenie intensywności innowacji, aby nie zaprzepaszczać dostępnych możliwości rozwoju firmy, ale też nie tracić niepotrzebnie zasobów. Wskazuje krytyczne obszary dla innowacji: produkty, usługi, technologie, systemy, procesy, łańcuch dostaw, zadowolenie klientów czy też model biznesowy. Określa, które obszary innowacji powinny być priorytetem. Strategia powinna wskazywać także, którą drogę realizacji innowacji dany podmiot obrał:

• odkrywanie niezaspokojonych potrzeb sygnalizowanych przez odbiorców i/lub potencjalnych odbiorców,
• analizę rynkową prowadzącą do poznania działań konkurencji i graczy na rynkach niekonkurencyjnych w celu adaptacji rozwiązań́ do własnego portfolio,
• własnego, najczęściej silnego zaplecza technologicznego obejmującego kompetencje i intuicję.

Rolą strategii jest także wskazać członkom organizacji, że efektywnym może być działanie w innych obszarach, niż te do których dotąd firma była przyzwyczajona i silnie w nich się czuje.  Flagowym przykładem ilustrującym to zagadnienie jest historia firmy Kodak. To, że Kodak przegapił znaczenie fotografii cyfrowej jest powszechnie wiadome. Ale o tym, że to Kodak silnie inicjował rozwój fotografii cyfrowej w pierwszym okresie wie już mniej osób. Pomimo pierwszych sukcesów firma zarzuciła ten obszar innowacji jako mniej istotny dla działania całej firmy. Co ciekawe, to także Kodak zainwestował w rozwiązania pozwalające na dzielenie się zdjęciami w sieci. W 2012 roku jednak firma poddała się i przestała wspierać to rozwiązanie. W tym samy roku Instagram, program odpowiadający na podobne potrzeby, został przejęty przez Facebooka za miliard dolarów.

Jeszcze jednym ważnym elementem strategii innowacyjności jest przywództwo w realizacji innowacji. Przedsiębiorstwa, które w sposób trwały odnoszą sukcesy w tym zakresie nadają zarządzaniu innowacjami kluczową rolę od samego początku tworzenia odpowiednich procesów na ich rzecz. Tak jak dwadzieścia lat temu odnoszące sukcesy firmy, które marketingowi nadawały wiodącą rolę w tworzeniu swojej strategii, włączały szefa działu marketingu do prac zarządu, budowały swoją przewagę rynkową w oparciu o działania spójne z wizją marketingową, tak teraz ta sama rola powinna przypaść szefowi działu innowacyjności. I to szefowi podniesionemu do rangi członka zarządu. Jako że Innowacja przenika do niemal każdej do każdego zakątka struktury organizacyjnej, za jej skuteczność odpowiadają wszyscy leaderzy. To jednak top managerowie mają największy wpływ na funkcjonowanie tego złożonego systemu. Odpowiadają oni za procesy, struktury, talenty i zachowania kształtujące organizację poszukującą możliwości innowacyjnych, pomysły na koncepcje i projekty produktów oraz decydują, na które karty stawiać.

Właściwie przygotowana strategia odpowiada organizacji i poszczególnym jej członkom na kwestie, które są krytyczne dla sukcesu organizacji w zakresie innowacyjności. Strategia innowacyjności, aby była skuteczna, musi charakteryzować się nadaniem jej wysokiej rangi przez zarząd przedsiębiorstwa i być właściwie rozpropagowana. Należy zadbać, aby wszyscy w organizacji posiadali jednomyślne zrozumienie misji, celów i zadań w zakresie innowacji dla firmy. W przeciwnym razie, szczególnie w większych podmiotach, pracownicy niektórych działów mogą postrzegać innowację jako sposób na tworzenie zupełnie nowej działalności gospodarczej, a przez co ma być tworzony wzrost podmiotu. Pracownicy innych działów mogą oczekiwać od innowacji wzmocnienia obecnej działalności firmy w celu zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeszcze inni pracownicy będą widzieć innowację jako środek do budowania reputacji marki oraz przyciąganie talentów. Jednomyślność w tym zakresie jest krytyczna dla efektywnego działania firmy w zakresie realizacji innowacji. W związku z tym bardzo ważną rolą dla ścisłego kierownictwa jest nie tylko ogłaszanie, ale także warsztatowe przepracowywanie strategii innowacji dla wychwytywania różnic w postrzeganiu innowacji i przekazywania wizji zarządu dla całości organizacji.

Chcesz dowiedzieć się więcej, w jaki sposób można uporać się z tymi wyzawniami? Zapraszam do kontaktu z Instytutem Innowacyjności Polska