Innowacje w Polskiej gospodarce zaczynają nabierać coraz większego tempa. Powiększa się grupa menedżerów postrzegająca innowacje jako podstawowy czynnik wzrostu sprzedaży, wydajności i w konsekwencji wyceny spółki. Badania pokazują, że ponad 70 procent menedżerów wyższego szczebla deklaruje, że innowacje będą co najmniej jednym z trzech największych motorów wzrostu ich firm w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat. Oczywista globalizacja zatarła granice geograficzne i bariery rynkowe, które niegdyś utrudniały firmom na pełne wykorzystanie ich potencjału. W związku z tym zdolność firmy do wprowadzania innowacji może przełożyć się na dużo większe korzyści niż wcześniej. Do tego dochodzi niespotykany dotąd (i bez kontynuacji w przyszłości na taką skalę) strumień dotacji dla przedsiębiorstw gotowych na zmierzenie się z ryzykiem realizacji prac badawczo-rozwojowych. Jednak nadchodząca rewolucja Przemysł 4.0 w zasadzie nie pozostawia wyboru przed firmami, które planują pochwalić się długowiecznością. Firmy, które chcą odnosić sukces skazane są na innowacyjność.

Z drugiej strony u większości kadry kierowniczej rodzi się rozczarowanie zdolnością ich firm do stymulowania innowacyjności. Jak tłumaczyć ten dysonans występujący między zamierzeniami liderów w zakresie innowacji, a efektami egzekucji? Praktyka pokazuje, że w zakresie efektywnego rozwijania innowacji nie ma innego rozwiązania jak podjęcie się wdrożenia systemu zarządzania innowacyjnością w organizacji. W prawdzie już samo rozpoczęcie budowy organizacji, w której innowacyjność ma odgrywać kluczową rolę, jest często bardziej frustrujące, niż można się spodziewać. Choć same innowacje mogą być ekscytujące, to jednak przeprowadzanie zmiany w każdym zespole wiąże się z oporem. A eksperci jednomyślnie podkreślają, że ludzie i kultura korporacyjna są najważniejszymi czynnikami skutecznej innowacyjności.

Pierwszym krokiem efektywnego zarządzania innowacyjnością w firmie jest formalne włączenie innowacji do programu zarządzania strategicznego. W ten sposób innowacje staną w centrum uwagi menedżerów i pracowników. Pozwoli to nie tylko na wywołanie stymulacji do zgłaszania nowych inicjatyw, ale także innowacje staną się łatwiej zarządzane, monitorowane i mierzone jako strategiczny czynnik wzrostu firm. Niestety jednak należy proaktywnie przygotować się na wyzwania czekające menedżerów na ścieżce do sukcesu poprzez innowacyjność. Do częstych wyzwań, z którymi muszą zmierzyć się menedżerowie można zaliczyć: wynajdowanie pomysłów jako inspiracji do innowacji, pozyskanie wsparcia od przełożonych dla realizacji wybranej innowacji, ustanowienie i egzekwowanie procesu rozwoju i wdrożenia innowacji, zjednanie pracowników dla innowacji i wywołanie ich chęci do współpracy, czy wreszcie rozwijanie kultury organizacyjnej wspierającej innowacyjność.

Właściwa perspektywa inspiracją do innowacji

Przemysł 4.0 spowoduje, że wszechobecne sensory będą dostarczały mnóstwa danych do hurtowni danych, skąd algorytmy sztucznej inteligencji będą wyszukiwały korelacji informacji, aby podpowiedzieć (robotom) innowacje. Zanim ta wizja stanie się faktem, centrum powstawania skutecznej innowacji pozostaje menedżer. Poza jego nienaganną organizacją, komunikacją i zdolnościami analitycznymi, najważniejszą umiejętnością jest myślenie krytyczne i otwartość na wyszukiwanie nowych podejść do problemów i możliwości w organizacji. Dostępne, często bezpłatnie, rozwiązania wspierają w wyszukiwaniu cennych spostrzeżeń. Inspiracje takie można wzmocnić realizacją badań, analizą analiz rynkowych czy też współpraca z konsultantami, ale to już pewnie wymaga alokacji budżetu.

Nie ma wątpliwości, że elementarnym źródłem do inspiracji w poszukiwaniu innowacji będą zawsze pracownicy samej firmy. To oni na co dzień mają najwięcej możliwości w dostrzeżeniu problemów wymagających rozwiązania czy też obszarów pozwalających na poprawę. Dotyczy to zarówno życia wewnętrznego organizacji jak i potrzeb, oczekiwań czy też wyobrażeń klientów. Tworząc dobrą atmosferę zaufania oraz system zachęt (niekoniecznie materialnych) można szybko budować katalog innowacji możliwych do podjęcia. Z pewnością motywatorem dla wielu pracowników może być chociażby angażowanie w rozwój innowacji, czy chociażby uczestnictwo w nadzorze w ich opracowywaniu.

Drugim, oczywistym źródłem inspiracji są klienci. Aby czerpać skutecznie z tego zasobu z jednej strony sama organizacja musi otworzyć się na to źródło. Można myśleć o rozwiązaniach technologicznych, jak chociażby wdrożenie platformy zarządzania pomysłami. Można także zachęcać pracowników mających interakcje z klientami, aby poszukiwali informacji zwrotnej zawsze, kiedy jest to możliwe. Zastosowanie gemifikacji może być także atrakcyjnym rozwiązaniem: z jednej strony motywującym klientów do współpracy, a z drugiej pozwalającym na zaangażowanie pracowników.

Coraz powszechniejsze jest korzystanie w poszukiwaniu inspiracji w metodach crowdsourcingowych. Podobnym, lecz także skutecznym rozwiązaniem może być także korzystanie przez firmę tzw. otwartej innowacyjności. Realizacja współpracy z szerszym gronem podmiotów, w tym jednostek naukowych, organizacji branżowych, start-upów, a może nawet konkurentów, może spowodować, że pomimo rezygnacji z efektu zaskoczenia rynkowego, firma małym kosztem osiągnie inspirację i rozwiązania dla swojego rozwoju.

Zorganizowanie dla wsparcia od przełożonych dla innowacji

Liderzy innowacji dążą do zmian i poprawy. Jednak ich wysiłki często spotykają się z wahaniem ze strony przełożonych. Może to wynikać z faktu, że innowacja wiąże się z nieprzewidywalnością i niejednoznacznością finalnego efektu. Takie nastawienie występuje zawsze, kiedy w organizacji brak jest strategicznego podejścia do innowacji. Podejście na zasadzie „ad-hock” do innowacji utrudnia planowanie projektów, śledzenie postępów, wyników i zwrotu z inwestycji w rozwijaną innowację. Utrudnia także podjęcie decyzji przez przełożonych o alokacji zasobów.

Firmy, które posiadają strategię innowacyjności komunikują cele i strategię firmy w zakresie pożądanych innowacji. Strategia innowacji nakierowuje liderów innowacji na właściwe tory i jednocześnie przełożonym ułatwia podejmowanie decyzji o podjęciu lub odrzuceniu wybranego pomysłu. Decyzja o odrzuceniu pomysłu, nie ma ładunku demotywującego, jeśli podjęta jest i zakomunikowana w oparciu o wytyczne przyjęte w strategii. Z drugiej strony przełożony, jeśli przekonany jest o spójności innowacji ze strategią, ma łatwość w podjęciu i uzasadnieniu swojej decyzji. Takie podejście tworzy powtarzalny proces doskonalenia starannego rozpoznania i wykorzystania szans, zamiast skakania „gaszenia pożarów”.

Drugim istotnym zagadnieniem krytycznym dla zjednania przychylności przełożonych dla podejmowanych innowacji jest tworzenie portfela innowacji z różnorodnym zestawem projektów zgodnych z strategią korporacyjną. Zróżnicowane podejście adekwatnie dla małych i dużych projektów, nowych i istniejących rynków, technologii i procesów dywersyfikuje ryzyko powodzenia innowacji i zwiększa szanse osiągnięcia celów całej firmy. Dzięki takiemu portfelowemu podejściu do innowacji, można precyzyjniej wyliczyć budżet, alokacje zasobów i średnioterminowe wskaźniki wybrane dla oceny efektywności realizowanych innowacji. Taka organizacja doboru innowacji do rozwoju wspiera budowanie zaufania w organizacji i daje podstawy do decydowania o prowadzeniu dalszych projektów.

Zunifikowany procesu rozwoju innowacji

Kiedy mamy pomysł dla rozwoju innowacji oraz zyskaliśmy akceptację przełożonych dla realizacji tego działania stajemy przez całym szeregiem wyzwań związanych z zarządzaniem projektem. Zarządzając powtarzalnym procesem można napotkać na liczne trudności. Tym bardziej należy liczyć się z nimi zarządzając projektem dotyczącym nowości, co wiąże się zawsze z nieprzewidywalnymi zajściami. Trudności te mogą niweczyć wysiłki na rzecz innowacji i zniechęcać do ich kontynuacji, a już z pewnością rozpoczynania nowych w przyszłości. Firmy o najwyższej sprawności w zakresie zarządzania innowacyjnością mają zdefiniowany, formalny proces rozwoju innowacji. Jeśli w organizacji nie ma takich procesu, lider innowacji jest odpowiedzialny za przygotowanie kompletnego planu dla każdego projektu, marnując cenny czas, zasoby i motywację.

Ustanowienie formalnego procesu innowacji zaczyna się od tego, w jaki sposób projekty są identyfikowane, weryfikowane do realizacji, jakim obejmowane są priorytetem i jak nadzorowana jest ich realizacja. Skorzystanie z adekwatnego dla danej firmy oprogramowania project managemntu do zarządzania innowacjami jest często najskuteczniejszym sposobem na zintensyfikowanie procesu innowacji. 85% amerykańskich organizacji deklarujących innowacyjność jako działanie strategiczne wykorzystuje technologie cyfrowe do zarządzania ich wysiłkami na rzecz innowacji.

Zaufanie źródłem chęci do współpracy

Tradycyjny, silosowy układ organizacyjny, a w konsekwencji sposób podejmowania decyzji, od dawna jawi się jako wiodące źródło konfliktu organizacyjnego. Układ taki jest także źródłem stagnacji wzrostu i braku współpracy prowadzącym do uchybień. Aktualnie jest już truizmem, że współpraca między działowa jest wiodącym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa. Jednak uruchomienie i moderowanie procesu wymiany informacji, szczególnie w większej organizacji, nie jest łatwym zadaniem. Przywódcy innowacji muszą jednak podjąć się trudu stworzenia środowiska, w którym możliwy jest sprawny przepływ informacji w atmosferze otwartej komunikacji. Środowisko to musi uwzględniać specyfikę działów, linii produktowych, jednostek satelitarnych. Musi brać pod uwagę także często pozornie przeciwstawne cele (np. marketing dąży do rozwiązań korelujących z oczekiwaniami klienta, a produkcja do unifikacji wyrobów).

Promowanie współpracy i budowanie bardziej innowacyjnej kultury idą w parze. Budowa kultury wsparcia dla innowacji zaczyna się od umożliwienia pracownikom poznania strategii innowacyjności firmy, w tym zagadnień, z którymi firma planuje się zmierzyć. Pracownicy powinni mieć udostępnione środowisko (onlinowe lub interakcji osobistej), w którym mogą dzielić się swoimi pomysłami, dostarczać i otrzymywać opinie, wspierać innych. Aby było skuteczne, działanie to musi być szybkie, intuicyjne i skuteczne.

Odrębnym, ale nie mniej ważnym aspektem zjednywania pracowników dla innowacyjności jest występowanie zaufania społecznego w organizacji. Pracownicy nie mogą obawiać się, że występując z nietrafioną inicjatywą napotkają krytykę czy napiętnowanie. Rolą liderów w organizacji jest umiejętne kształtowanie kultury i klimatu, aby pracownicy potrafili wspierać się i poprzez dobrze udzieloną informację zwrotną nakierowywać się nawzajem na podnoszenie jakości i trafności pomysłów.

Rozwijanie kultury innowacyjności

Każda organizacja, jeśli chce odnosić sukcesy w zakresie innowacyjności, niezależnie od branży, nawet jeśli wspięła się na wyżyny zorganizowania zarządzania innowacyjnością oddelegowując tę funkcję wyodrębnionemu członkowi zarządu (Chief Innovation Officer CIO) musi promować kulturę, która wspiera inicjatywy, zmiany i twórczą myśl. Bez tej kultury będzie występował brak przejrzystości, dzielenia się wiedzą, współdziałania dla wykorzystania możliwości co uniemożliwi pełne wykorzystanie potencjału zespołu.
Świadome kształtowanie i poprawianie kultury organizacyjnej wymaga czasu i musi znaleźć swój początek zawsze na szczycie organizacji. Eksperci wskazują, że największymi motywatorami postaw innowacyjnych są inspirujący liderzy, którzy swoim zachowaniami modelują i zachęcają do podejmowania określonych działań przez bezpośrednich podwładnych. Pracownicy mają zawsze wrodzony zmysł oddzielania deklaracji przełożonych od czynów. Te pierwsze puszczają mimo uszu, a tymi drugimi inspirują się do budowania własnej postawy.

Pracownicy zgłaszający pomysły, które pasują do strategii firmy, muszą widzieć, że firma podejmuje działania w kierunku wykorzystania inicjatywy. Deklarowanie w firmie nastawienia proinnowacyjnego, idące w parze z lekceważeniem inicjatyw pracowników, szybko zabije ducha innowacyjności w każdym zespole. Utrzymywanie kultury promującej innowacyjność nie oznacza oczywiście wdrażania każdego nowego pomysłu. Jednak informacje zwrotne o sposobie jego wykorzystania w przyszłości skutecznie pomoże zwiększyć morale pracowników aktywnych w poszukiwaniu innowacji.

Jak pokazano powyżej, działania na rzecz świadomego kształtowania innowacyjności w firmie wiąże się z licznymi wyzwaniami. Praca jako lider w dziedzinie innowacji to rola, która wymaga ogromnej cierpliwości, umiejętności zarządzania zmianą oraz zdolności do organizowania ludzi i pomysłów. Nagrodą za włożone wysiłki będą wydajne procesy, rentowne produkty lub usługi, satysfakcjonująca i motywująca atmosfera w zespole. A na tych najlepszych czeka możliwość wdrożenia innowacji na miarę wynalezienia koła.

Chcesz dowiedzieć się więcej, w jaki sposób można uporać się z tymi wyzawniami? Zapraszam do kontaktu z Instytutem Innowacyjności Polska