Innowacja wymaga wiedzy i pomysłowości, ale przede wszystkim, koncentracji (Peter F. Drucker)
Innowacja to nowo odkrywany sposób konkurowania wśród rzeszy polskich przedsiębiorstw. Pomimo, że innowacja jako zagadnienie jest relatywnie młoda, to doczekała się licznych definicji. Dla mnie najbardziej przekonująca jest ta:
innowacja to zastosowanie lepszego rozwiązania w odpowiedzi na nowe oczekiwania lub dostrzeżone potrzeby rynku
Oczywiście można dyskutować, czy ta definicja jest wyczerpująca i z pewnością można podać tuziny argumentów na to, że tak nie jest. Ale bezspornym jest, że choć innowacja jest młoda, to doczekała się już mnóstwa mitów na ten temat. O tych mitach George E. L. Barbee pisze w swojej książce “63 Innovation Nuggets for Aspiring Innovators”. Te najciekawsze w mojej opinii, które już dotarły do Polski (fascynujące, że mity trafiły na lepszy grunt niż same innowacje) przedstawiam poniżej:
Twórcą innowacji może być tylko laboratorium B+R albo geniusz
Okazuje się, że w rzeczywistości najbardziej efektywne innowacje procesowe zazwyczaj pochodzą od pracowników działających na frontowej, pierwszej linii organizacji. Oni po prostu starają się, często dla uproszczenia swojego życia, robić coś lepiej czy też lepiej obsługiwać klientów. Wiele innowacji produktowych ma swoje źródło w motywacji do poprawy jakości istniejących produktów. Dzięki świadomemu (lub nie) stosowaniu japońskiej inicjatywy Kaizen. Wskazuje ona, jak reagować na potrzeby klienta, trendy rynkowe, inicjatywy podejmowane przez konkurencję czy wreszcie po prostu oczekiwania przełożonych i udziałowców. Według Kaizen każdy pomysł się liczy, a każdy problem jest szansą na naukę dzięki umiejętnościom, doświadczeniu członków zespołu.
Za rozwój innowacji odpowiadają wizjonerscy liderzy
To prawda, że liderzy mogą mieć uprzywilejowaną pozycję do wdrażania innowacji. W związku z tym niektóre innowacje są wyraźnie implementowane pod wpływem wizjonerskich pomysłów pochodzących „z góry”. Jednak każdy członek zespołu, również ten funkcjonujący na poziomie operacyjnym, ma prawo do nieszablonowego myślenia, myślenia „out-of-the-box”. Może tworzyć innowacje samodzielnie lub inspirując do pracy zespołowej swoich kolegów. O tym, że nie tylko liderzy dostarczają innowacji świadczą też liczne innowacje z przypadku. Wulkanizację kauczuku (i produkcję odpornych na ścieranie opon) zasługujemy przypadkowemu wrzuceniu kauczuku do ognia. Ziemniaczane chipsy powstały dzięki złośliwości kucharza, który chciał odgryźć się wybrednemu klientowi restauracji. Teflonowa patelnia to wynik nacisków żony pewnego wędkarza, który teflonem smarował żyłkę, aby się nie sklejała. Żona też chciała, aby smażone potrawy nie „przyklejały się” do patelni. Wędkarz rozwiązał problem żony, a później założył firmę Tefal.
Prawdziwy przełom zdarza się tylko w organizacjach przedsiębiorczych.
To prawda, że duże firmy mają często niemal nie ograniczone zasoby na prowadzenie eksperymentów. Ale to start-upy, dzięki nieporównywalnie większej elastyczności, mogą dużo łatwiej włączać do swojej działalności innowację. Jednak czasem ta teza ma silny fundament – organiczne, procesowe podejście do rozwoju innowacji wymaga większej organizacji. Posiadanie dużego budżetu b+r oraz kultury organizacyjnej akceptującej niepowodzenie pomaga w świadomym poszukiwaniu przełomowej i dysruptywnej innowacji.
Innowacją rządzi przypadek i nie da się jej aranżować
Naukowcy wskazują wynikami swoich badań, że innowacja jest dziedziną podlegającą zarządzaniu. Można ją mierzyć, dążyć do maksymalizacji jej efektywności, zarządzać nią za pomocą procesów formalnych. Peter F. Drucker jako celowe wskazuje, że systematyczna innowacja rozpoczyna się od analizy źródeł nowych możliwości. W zależności od kontekstu, źródła będą mieć różne znaczenia w różnym czasie. Dane demograficzne, na przykład, co do zasady mogą być mało interesujące dla wynalazców procesów przemysłowych. Ale chociażby maszyna linotyp (do maszynowego składu tekstu drukarskiego) mogła powstać przede wszystkim dlatego, że nie było wystarczająco dużo wykwalifikowanych zecerów w celu zaspokojenia masowego, szybko rozwijającego się rynku. Z tego samego powodu nowa wiedza może mieć niewielkie znaczenie dla innowatora poszukującego instrumentu społecznego, mającego zaspokoić potrzebę wynikającą ze zmian demograficznych. Tak czy inaczej, według Druckera, innowatorzy muszą systemowo analizować wszystkie możliwości i napotkane okazje.
Innowatorem trzeba się urodzić
Badania opublikowane przez Harvard w książce „The Innovator’s DNA” pokazują, że innowacja jest jedynie w około 30 procentach zależy od genomu jednostki. W pozostałych 70 procentach jest pochodną procesu uczenia i napędzana motywacją. Badania te pokazują, jak ludzie mogą rozwijać umiejętności niezbędne do skutecznego, stopniowego posuwania pomysłu do rynkowego rozwiązania o dużym oddziaływaniu. Autorzy badania wskazują, że skuteczna innowacja to metodyczne generowanie pomysłów oraz współpraca, aby te pomysły realizować i rozwijać. Skuteczni innowatorzy kładą nacisk na pięć umiejętności: kojarzenie, zadawanie (właściwych) pytań, obserwację, tworzenie sieci powiązań dających wymianę informacji (networking) i eksperymentowanie.
Innowacja musi być doskonała zanim ujrzy ją rynek
Aktualne tempo postępu wręcz nie pozwala na dogłębne testowanie nowych pomysłów przed włączeniem ich do oferty. Zatem słusznym wydaje się podejście polegające na wdrażaniu innowacyjnych produktów na tak wczesnym etapie ich rozwoju, jaki tylko jest w stanie przyjąć rynek celem iteracji poprzez testowanie. Takie podejście pozwala na rozwój innowacyjnych produktów lub usług w konfrontacji, czy rzeczywiście spełniają aktualne potrzeby klientów.
Brak pomysłów uniemożliwia innowację
Innowacyjność i kreatywność to dwie różne rzeczy. Kreatywność w większym stopniu dotyczy inwencji i tworzenia nowych pomysłów. Natomiast innowacyjność to przede wszystkim realizacja i wdrożenie. Brak pomysłów wcale nie musi ograniczać wdrażania mierzalnych i świadomych ulepszeń i innowacji w biznesie.
Innowacja nie jest możliwa w przedsiębiorstwie o kulturze samozadowolenia
Źródłem innowacji są ludzie, a nie tworzona przez nich i kształtująca ich kultura organizacyjna. Kiedy członkowie zespołu podlegają zmianom, na przykład z powodu zmiany kierownictwa, doświadczenia nowego źródła motywacji lub zmian w otoczeniu biznesowym, to tworzą oni innowacje, które mogą prowadzić do zmiany kultury, a nie na odwrót. To prawda, że kultura samozadowolenia może prowadzić do niepowodzeń biznesowych, jednak u źródła tych niepowodzeń zawsze leżą przyczyny dużo poważniejsze niż brak innowacji.
George E. L. Barbee poszerza pojęcie innowacji z historycznie wąskiego widzenia wokół nowych produktów pochodzących tylko z działań badawczo-rozwojowych. Wskazuje, że dzisiejsza innowacja pochodzi od szeregu rozmaitych obszarów funkcjonalnych, w tym finansów, technologii, produkcji, marketingu, inżynierii i sprzedaży. Doświadczenie Barbeego prowadzi go do wniosku, że większość z nas ma w sobie iskrę innowacyjności, która może w każdej chwili ulec zapłonowi. Swoją tezę ilustruje analogią do poszukiwaczy złota, wypłukujących bezwartościowy piasek w poszukiwaniu samorodków cennego kruszcu. Pionierscy poszukiwacze nieustannie porządkują i kolekcjonują poszczególne kawałeczki. Początkowo każda pojedyncza, odnaleziona bryłka może reprezentować znikomą wartość. Całkowita kolekcja jednak nabiera ogromnego bogactwa. Innowacja jest wszędzie wokół nas, i przez analogię do wytężonej uwagi poszukiwaczy samorodków złota, może być przez nas dostrzeżona, o ile posiadamy zmysł wytężonej obserwacji.
Czasy, kiedy kształtowaliśmy działy sprzedaży czy marketingu mamy już za sobą. Żadne przedsiębiorstwo, które chce odnosić sukcesy rynkowe nie podważa aktualnie konieczności precyzyjnego zaprojektowania tych dwóch funkcjonalności. Świat jednak idzie do przodu. Skuteczne konkurowanie nakazuje firmom kształtowania działów (i kultury) innowacyjności. Można to robić sięgając po wiedzę z ogólnie dostępnych źródeł. Można też, dla większej efektywności, pomyśleć o skorzystaniu z dostępnej na rynku ekspertyzy.
Książka George E. L. Barbee pod tytułem “63 samorodków innowacji dla początkujących innowatorów” na razie nie doczekała się polskiego wydania, a moim zdaniem bardzo szkoda. George’a E. L. Barbee to osoba o 45 letnim doświadczeniu wypracowanym na łonie przedsiębiorstw wiodących w zakresie skuteczności innowacyjnej: Gillette, General Electric, PepsiCo, IBM i PricewaterhouseCoopers. Barbee to również zarządzanie innowacjami w różnych kulturach na terenie 40 krajów. Udało mu się znaleźć na liście głównych innowacji Fortune 100 firm.