Nacisk na krótkoterminowe wyniki

Rad nadzorcza w polskiej rzeczywistości gospodarczej funkcjonuje w oparciu o regulacje Kodeksu Spółek Handlowych. Zgodnie z jego zapisami wprawdzie wskazuje się rolę rady w sprawowaniu stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, jednak jednocześnie podkreśla jej rolę w ocenianiu sprawozdań finansowych. Przepisy przy tym wykluczają wydawanie zarządowi przez radę nadzorczą wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki, co jeszcze bardziej podpowiada członkom rady ich rolę kontrolną. Nie inaczej na rolę rady nadzorczej patrzy cała Unia Europejska, czego dowodem może być chociażby wydźwięk Zalecenia Komisji z dnia 15 lutego 2005 r. dotyczącego roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej. Jednak żadne przepisy nie regulują współpracy na linii Rada Nadzorcza – Zarząd spółki dla efektywnego zarządzania innowacyjnością w spółce.

Obserwacje poczynione przez konsultantów Instytutu Innowacyjności Polska wskazują, że członkowie rady nadzorczej nie wykorzystują w pełni, a czasem wręcz w ogóle, swojej roli w nakierowywaniu zarządu na działania stymulujące rozwój spółki. Rada nadzorcza reaktywnie może wyrazić aprobatę dla planów zarządu lub poprzeć plany inwestycyjne, jeśli takie kompetencje daje jej statut spółki. Ale zawsze, chociażby poprzez zadawanie właściwych pytań, może wymuszać staranność zarządu w zakresie realizacji działań pobudzających jej trwały i zrównoważony rozwój.

Trafne pytania i zdefiniowane obszary działania

Pierwszym aspektem, które członkowie rady nadzorczej mogliby podnieść, jest strategia innowacyjności spółki. Oczywiście fakt posiadania odrębnej strategii w zakresie innowacji będzie dowodem nadania wiodącego znaczenia innowacyjności dla działań całej organizacji. Strategia innowacyjności jest komunikatem do wewnątrz zespołu wskazującym na czym firma chce się koncentrować w poszukiwaniu ulepszeń, a więc także jakie pomysły nie będą traktowane jako priorytetowe i nie warto ich zgłaszać. Strategia innowacyjności wskazuje także w jaki sposób spółka organizuje ten proces i jak motywuje członków zespołów do działań proinnowacyjnych. W zakresie komunikatu na zewnątrz firmy, strategia wyświetla swoim interesariuszom zamierzenia, przyciąga innowatorów działających w ramach sieci otwartych innowacji i wreszcie komunikuje inwestorom i potencjalnym inwestorom swój potencjał do przyszłego wzrostu.

Immanentną cechą innowacji jest niestety ryzyko utraty nakładów na rozwój pomysłów, które kończą się niepowodzeniem. Rolą rady nadzorczej może być, w kontekście odpowiedzialności za kwartalne i roczne wyniki finansowe spółki, weryfikowanie, czy zarząd właściwie montuje portfele innowacji. Przedsiębiorstwa odnoszące sukces w zakresie innowacyjności nie mają wcale receptury na wczesne odsiewanie projektów niosących zbyt duże zagrożenie niepowodzenia i generowania strat. Przedsiębiorstwa właściwie zarządzające innowacyjnością wykształciły umiejętność portfelowego zarządzania ryzykiem innowacji w podobny sposób, jak czynią to fundusze inwestycyjne, które potrafią odpowiadać na określną gotowość ryzyka swoich klientów. Przy analizie sposobu tworzenia portfeli warto pamiętać, że innowacje to nie tylko nowe produkty i technologie. Eksperymentowanie z nowymi modelami biznesowymi w ramach innowacji organizacyjnych i marketingowych może być działaniem obarczonym mniejszym ryzykiem finansowym i pozwalać na osiągnięcie szybszych pozytywnych rezultatów w zakresie wyników finansowych.

Sposobem na minimalizację ryzyka finansowego rozwoju innowacji jest intensywne korzystanie z dżwigni kreowanej przez otwarte innowacje. Rada nadzorcza może weryfikować na ile zarząd w tworzeniu i wdrażaniu innowacji korzysta wyłącznie z własnych prac badawczo-rozwojowych, a na ile polega na zewnętrznych zasobach i źródłach poprzez synergistyczną współpracę z innymi podmiotami. Na ile zarząd jest proaktywny w tworzeniu swojej własnej sieci otwartych innowacji. I wreszcie na ile skutecznie zarządza procesami w ramach tej sieci dla korzyści całego ekosystemu i w konsekwencji własnych benefitów.

Rada nadzorcza dla lepszej, czyli z jednej strony bardziej transparentnej ale i stymulującej działania, komunikacji w zakresie innowacyjności spółki może ustalić zestaw mierników wykraczających poza zestaw standardowo płynący z kwartalnych i rocznych sprawozdań finansowych. Wymaga to stawiania przez zarząd celów dla organizacji w zakresie tworzenia: ulepszeń (podnoszących bieżącą efektywność), bardziej ryzykownych innowacji inkrementalnych (kompensujących naturalne kurczenie się niepielęgnowanego biznesu) i najryzykowniejsze innowacje przełomowe (narzucające całkiem nowy sposób widzenia rzeczywistości) najlepiej w proporcjach 70/20/10. Tak postawione cele opomiarowane kilkoma czytelnymi, o bardzo mikroekonomicznym charakterze, parametrami mogą w łatwy sposób pozwalać radzie nadzorczej weryfikować skuteczność podejmowanych działań operacyjnych przez zarząd spółki.

Postawa proinnowacyjna oparta o kulturę zaufania

W czasach wiodącej roli wiedzy jako fundamentu rozwoju przedsiębiorstw to innowacje kształtują potencjał firmy do konkurowania. Podważanie status quo, stojące u źródła każdej nowości, nie mieści się jednak w DNA każdej organizacji. Rolą rady nadzorczej powinna być dbałość o dopilnowywanie przez zarząd kształtowania takiej kultury organizacyjnej w spółce, która bez naruszenia oczekiwanego ładu korporacyjnego sprzyja poszukiwaniu i wdrażaniu rozwiązań nieopartych na dotychczasowej rutynie. Pielęgnowanie kultury, w której wszyscy pracownicy czują się odpowiedzialni za wskazywanie obszarów do poprawy lub potencjalnego rozwoju pozwala na podnoszenie efektywności dzięki ciągłym racjonalizacjom ale też zmniejsza ryzyko niedostrzeżenia rynkowej szansy komunikowanej przez rynek.

Obszarem funkcjonowania rady nadzorczej w kontekście stymulowania innowacyjności zarządzanej spółki i kreowania sprzyjającej kultury organizacyjnej jest także jej rola w budowaniu motywacji samych członków zarządu do podejmowania ryzyka innowacji. Przede wszystkim rada nadzorcza odpowiada za atmosferę zaufania pomimo pełnienia funkcji kontrolnej. Właściwie definiując oczekiwania wobec zarządu oraz określając kontrolę sposobu ich realizacji, rada nadzorcza może zyskać pewność, że pomimo pojawiania się ewentualnych kosztów niepowodzeń typowych dla innowacji, ich występowanie nie jest następstwem błędów lub niedopatrzeń zarządu a jedynie wynika z oczywistego ryzyka. Rada nadzorcza odpowiada także za kształtowanie wynagrodzeń członków zarządu spółki, a więc ma możliwość stymulowania rozwoju innowacyjności spółki określając wśród kluczowych celów dla członków zarządu te dotyczące pobudzania innowacyjności firmy.

Analizy Instytutu Innowacyjności Polska wskazują na potrzebę ewolucyjnych zmian w zakresie relacji pomiędzy radą nadzorczą a zarządem spółki. Rada nadzorcza (nie umniejszając swoich kompetencji kontrolnych) powinna współtworzyć z zarządem (którego domeną są kompetencje wykonawcze) relacje partnerskie, nakierowane na tworzenie i egzekucję strategii innowacyjności. Odpowiedzialnością zarządu w tym tandemie z pewnością jest dostarczanie możliwości rozwijania kompetencji członków rady nadzorczej w zakresie zarządzania innowacyjnością, tak aby osąd rady stawał się merytoryczny i prorozwojowy, a nie ograniczał do przedstawienia zaleceń będących pochodną obrazu P&L. Zarządzanie innowacyjnością wymaga współpracy na linii rada nadzorcza i zarząd spółki.

Instytut Innowacyjności Polska posiada narzędzia, które rozwijają procesy organizacji w zakresie zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl .