Jednym z pierwszych udokumentowanych centrów innowacyjności jest bez wątpienia utworzona w 1876 roku w Menlo Park w stanie New Jersey Fabryka Wynalazków. Twórcą tego miejsca był Czarodziej Menlo Park, powszechniej znany jako Tomasz Edison. W swoim laboratorium nie tylko eksperymentował podążając za własną pomysłowością, ale także realizował zlecenia „wynalazków na zamówienie”, tzn. rozwiązywania konkretnych problemów technicznych, z którymi nikt wcześniej nie mógł sobie poradzić. Edison jednak rozwijał nie tylko wynalazki ale także kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji.
Czy tylko geniusz zapewni innowację?
O sukcesie tego laboratorium zdecydował z pewnością szereg czynników. Ważnym było to, że Edison stawiał cele dla swojej działalności: „tworzenie jednego przełomowego wynalazku co pół roku i jednego mniej istotnego co 10 dni”. Edison rozumiał także rolę zarządzania wiedzą w zespole i prawnej ochrony pomysłów. Jednak nie ma wątpliwości, że Edison nie odniósłby tak spektakularnych sukcesów w zakresie innowacyjności gdyby nie zbudował zespołu wybitnych na tamten czas specjalistów w różnych dziedzinach. To świadomie budowane kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji w rozwijanym zespole przyczyniły się chyba najistotniej do ostatecznego sukcesu Edisona.
Notatki Edisona pokazują, że tworzone wynalazki często były rekombinacją znanych już rozwiązań. Przykładem może być połączenie wiedzy o działaniu telegrafu i nadajnika telefonicznego, które pozwoliło wynaleźć fonograf. Zespół Edisona wytworzył wynalazek „tylko” zamieniając papier telegraficzny na folię cynową. Ludzki głos wprawia membranę w wibracje, przesuwa igłę, a ta pozostawia rowki na folii (trwalsze niż na papierze oczywiście). Kiedy maszyna powraca do punktu startowego, rowki powodują drgania membrany, odtwarzając oryginalny dźwięk. Zjawiska umożliwiające działanie wynalazku były znane członkom zespołu, a geniusz pomysłu polegał na zastąpieniu materiału, na który oddziałuje igła. Pozwoliło to uzyskać trwały zapis.
Rozwój innowacji wymaga kombinacji różnych umiejętności
Ten przykład pokazuje, że transformacja i kombinacja znanej wiedzy prowadzi do powstania innowacyjnych rozwiązań. Łączenie i przekształcanie prowadzące do powstania innowacji może być dziełem jednej osoby. Takich ludzi często nazywamy geniuszami. Jednak lepiej tworzyć komplementarne zespoły. W ich skład wchodzić powinny osoby dysponujące wiedzą i doświadczeniem w zakresie różnych zagadnień powiązanych z obszarem naszych poszukiwań. Takie podejście znacząco przybliży nas do wypracowania rozwiązania lepiej wykorzystującego dostępną wiedzę. Dodatkowo zapewni to uwzględnienie bardziej różnorodnych obszarów poszukiwań. W rezultacie mamy szansę uwzględnić szerszą paletę możliwych rozwiązań i skrócić czas poszukiwań zadawalającego rezultatu.
Komplementarność zespołu można oczywiście budować na różnorodności dyscyplin, w zakresie których wnoszą jej członkowie. Nikogo nie dziwi, że tworzenie efektywnych rozwiązań e-commerce to współpraca informatyków, specjalistów do spraw płatności w sieci, do spraw pozycjonowania stron internetowych czy też matematyków zajmujących się hurtowniami danych. Okazuje się jednak, że inwestorzy nie wierzą w powodzenie e-sklepu, jeśli w zespole stojącym za projektem nie znajdą psychologa zajmującego się decyzjami klientów, eksperta do spraw mediów społecznościowych czy po prostu kobiety. W każdym obszarze innowacyjności musimy brać pod uwagę nie tylko kompetencje oczywiste dla rozwoju nowego rozwiązania postawionego problemu. Potrzebne są także kompetencje mniej oczywiste, poboczne. Ta poboczna wiedza w finalnym rozwiązaniu może naprowadzić na nieoczywisty, nieintuicyjny, ale w ostatecznym rozrachunku przełomowy, sposób podejścia do zagadnienia. Jak widać kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji obejmują umiejętność myślenia out-of-the-box.
Lepsza szeroka czy specjalistyczna wiedza?
Jednak drugim, nie mniej istotnym wymiarem jest podejście członków zespołu do wiedzy: na głębokość lub na szerokość. W zakresie realizacji prac badawczo-rozwojowych twórcy innowacji, którzy mają głęboką wiedzę, są przydatni do zapewnienia szczegółowej i dokładnej analizy problemu oraz rozwiązania trudnych problemów technicznych. Ich wiedza i doświadczenie pozwala lepiej planować kierunki badań i eliminować te, które są skazane na duże trudności lub niepowodzenie w aktualnym stanie wiedzy. Te właśnie osoby są predestynowane do generowania ważnych odkryć w ich dziedzinie wiedzy.
Z drugiej strony, twórcy innowacji z szerokim horyzontem doświadczeń i wiedzy, choć w stopniu relatywnie pobieżnym, potrafią powiązać znane technologie z nowymi dla tych technologii obszarami. Te osoby mają rozeznanie w różnych zagadnieniach technicznych. Ich szeroka wiedza specjalistyczna pozwala im łatwiej dostrzegać nową perspektywę i nowe sposoby patrzenia na problem. Ich brak głębokiej wiedzy to brak nadmiernego obciążenia istniejącymi poglądami oraz mniejsza świadomość zagrożeń w przypadku wybrania danego kierunku badań. Dzięki temu twórcy innowacji z szerokim horyzontem doświadczeń uwzględniają kierunki, które często ostatecznie okazują się być najefektywniejsze.
Kiedy chcemy efektywnie podejmować wyzwania w zakresie innowacyjności powinniśmy pozyskać do współpracy geniusza. Na szczęście, jeśli nie mamy wystarczająco szczęścia, aby dotrzeć do geniusza od ręki, ani dość czasu na to, żeby liczyć latami na jego wyszukanie mamy alternatywę. Stworzenie zbalansowanego zespołu, którego członkowie zapewnią różnorodne podejście z punktu widzenia zakresu i sposobu myślenia o problemie.
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogą twojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte: www.instytutinnowacyjnosci.pl .