Dla każdego, kto chce odnosić sukcesy w zakresie innowacji jest oczywistym konieczność wyodrębnienia na ten cel odpowiednich zasobów. Doświadczeni menedżerowie wiedzą, że dla efektów należy innowatorom stworzyć warunki autonomii w ramach wyznaczonych strategią innowacyjności kierunków działania. Liderzy tworzą kulturę organizacyjną sprzyjająca zaufaniu i postawom proinnowacyjnym. Przywódcy organizacji skutecznych w zakresie innowacyjności działają w oparciu o świadomie konstruowany portfel innowacji, a nie koncentrując się na pojedynczych pomysłach.

Powyższe wskazówki są krytyczne dla każdej organizacji, która chce odnosić sukcesy na polu innowacji. Niezależnie od branży i swojej wielkości. Dotyczą one tak samo dużej firmy produkującej maszyny, średniej wielkości software-houseu, małej firmy usługowej działającej lokalnie, organizacją pozarządową czy też działem administracji rządowej.

Skuteczna organizacja innowacyjna rozwija symultanicznie innowacje przyrostowe, radykalne i przełomowe. Dodatkowo budując portfel innowacji, dla efektywnego zarządzania procesem rozwoju innowacji oraz dla utrzymania motywacji zespołu i budowania poczucia sukcesu, należy uwzględniać co najmniej trzy horyzonty.

Strategia innowacyjności

Podejmowane projekty rozwoju innowacji muszą wynikać z przyjętej (i ogłoszonej) strategii innowacyjności organizacji. Strategia taka ułatwi podjęcie decyzji o tym, które z dostrzeżonych problemów zostaną wybrane do poszukiwania innowacyjnych sposobów ich rozwiązania. Strategia innowacyjności pozwoli sprawnie komunikować pracownikom, dostawcom, kooperantom i innym interesariuszom te zagadnienia innowacyjne, które organizację interesują w szczególności. Pomoże ona podjąć właściwą decyzję jak rozwijać projekty obarczone większą, niż przeciętna niepewnością. Strategia pomoże także w niedemotywujący sposób odmówić realizacji rozwoju innowacji w oparciu o ich niespójność z wizją organizacji. W oparciu o strategię łatwiej jest podejmować decyzję o alokacji dostępnych zasobów do realizacji projektów oraz w jakim zakresie wykorzystać zewnętrznych partnerów. Strategia także porządkuje procesy realizacji projektów na rzecz innowacji. Jest to ważne zarówno dla pomysłodawców, realizatorów projektów i dla całej organizacji w kontekście okresowego pomiaru efektywności podejmowanych działań. W konsekwencji strategia innowacyjności jest skutecznym narzędziem kształtowania kulturę organizacyjną i strukturę na rzecz promowania postawy innowacyjności.

Optymalny portfel innowacji

Oprócz weryfikacji zgodności potencjalnego projektu ze strategią innowacyjności należy obierać w oparciu o przyjętą zasadę budowy portfela innowacji. Podejście portfelowe do dywersyfikacji ryzyka wywodzi się z branży inwestycyjnej. Realia rynkowe nakazują uwzględniać fakt, że tylko część inwestycji przynosi zyski. Niestety nigdy nie ma pewności, które przedsięwzięcia przyniosą największe zyski. Dlatego zarządzający funduszami inwestycyjnymi w ramach konstruowanych portfeli łączą inwestycje ryzykowne z tymi przewidywalnymi. Podobnie należy budować portfel projektów innowacyjnych. W portfelu tym należy zaprojektować przegródki dla poszczególnych poziomów ryzyka sukcesu projektu oraz przegródki kilku horyzontów czasowych uzyskania oczekiwanego rezultatu. Należy na bieżąco dbać, aby żadna z przegródek nie była pusta, a skuteczność naszych działań mierzyć z poziomu całego portfela, a nie poszczególnych przegródek.

Oczekiwany horyzont wdrożenia

W budowie portfela innowacji należy analizować nie tylko ryzyko, ale także horyzont czasowy implementacji oczekiwanych rezultatów. Organizacje skuteczne w zakresie innowacyjności dzielą realizowane projekty w oparciu o ramy trzech horyzontów. Pierwszy horyzont obejmuje poszukiwanie rozwiązań dotyczących poprawiania bieżącej działalności. Często o tej dzielności mówi się jako o innowacjach przyrostowych. W niektórych przedsiębiorstwach określa się tę działalność mianem racjonalizacji.

W kolejnym horyzoncie należy dobierać projekty, których realizacja przełoży się na nowe rozwiązania. Projekty te przełożą się na innowacje przełomowe. Rozwiązania te mają na celu rozszerzanie bieżącej działalności o nowe produkty na dotychczas obsługiwanych rynkach, lub o nowe rynki zaopatrywane w aktualnie wytwarzane produkty.

Trzeci, najbardziej wybiegający w przyszłość horyzont mają tworzyć projekty dotyczące innowacji radykalnych. Rezultaty tych projektów mają szansę stać się innowacjami, które zmienią funkcjonowanie  branży. Z racji swojej natury projekty zaliczające się do tego horyzontu w najmniejszym stopniu powiązane są z bieżącą działalnością organizacji.

Zasada 70/20/10

Zrównoważona dywersyfikacja portfolio projektów na rzecz rozwoju innowacji powinna iść w parze z adekwatnym przydzielaniu zasobów. Zgodnie z intuicją najbardziej intensywnym obszarem powinien być ten dotyczący innowacji przyrostowych. Działania w tym obszarze narażone są na najmniejsze ryzyko, ale też potencjalne korzyści są proporcjonalnie niższe. Horyzont ten generuje przede wszystkim innowacje (racjonalizacje) podnoszące efektywność realizowanych procesów. Obszar ten powinien absorbować około 70% zasobów przeznaczanych na rozwój innowacji w organizacji.

Drugi horyzont, obejmujący innowacje przełomowe, obejmuje nadal obszar silnych kompetencji organizacji. Działanie w tym horyzoncie dotyczą znanego z bieżącej działalności rynku i obejmują poszukiwania rozwiązań dotąd nierozwiązanych problemów. Alternatywnie horyzont ten związany jest z oferowaniem aktualnych rozwiązań na rynkach, które mogą ich potrzebować. Taka zmiana najprawdopodobniej wiązać się będzie z potrzebą zastosowania innowacyjnego modelu biznesowego lub nowego podejścia marketingowego. Horyzont ten potencjalnie przysparza inkrementalnych przychodów i zysków. Dla projektów z tej przegródki portfela innowacji powinniśmy alokować 20% zasobów.

Trzeci horyzont, innowacja radykalna, dotyczy działań obarczonych największym ryzykiem. Ryzyko to wynika z konieczności przyjęcia hipotezy o dalekosiężnej przyszłości branży, w której działa organizacja. Ryzyko to wynika także z faktu, że realizacja projektów z tego koszyka naszego portfela w najmniejszym stopniu oparta jest o doświadczenia i kompetencje organizacji. Pomimo dużego ryzyka, bliskiego hazardowi, projekty w tym horyzoncie są konieczne aby zapewnić organizacji udział w wyznaczaniu przyszłych trendów. Choć hipotetyczna nagroda skutecznej innowacji w tym zakresie zachęca do inwestowania, to duże ryzyko powoduje, że inwestycje w trzeci horyzont powinny obejmować 10% dostępnych na te cele zasobów.

Autonomia rozwoju innowacji

Truizmem jest, że rozwijanie innowacji, tak jak skuteczna realizacja każdego innego procesu w organizacji, wymaga innego zestawu umiejętności. Elementem dodającym trudności procesowi rozwoju innowacji jest fakt, że projekty z każdej przegródki portfela wymagają różnych kompetencji. Projekty w horyzoncie innowacji przyrostowych wymagają zmysłu obserwacyjnego, analitycznego i wiedzy inżynierskiej dla stworzenia ulepszeń. Projekty z trzeciego horyzontu innowacji radykalnych wymagają podejścia wizjonerskiego, umiejętności korzystania z otwartego modelu innowacji. Zarządzanie projektem prowadzącym do innowacji radykalnej musi wiązać się także z posiadaniem odwagi zaburzenia aktualnego modelu funkcjonowania organizacji. To właśnie brak tej odwagi wpłyną na niewdrożenie fotografii cyfrowej przez Kodaka. Ta sama firma zaniechała rozwijania internetowej aplikacji do współdzielenia fotografii na kilka miesięcy przed powstaniem Instagramu.

Jeśli zarząd stawia sobie za cel, aby ich organizacja miała znamiona permanentnie innowacyjnej to musi skutecznie realizować procesy zarządzania innowacyjnością. Konieczność myślenia o innowacjach w układzie portfelowym wykazał już Tomasz Edison. W swoim parku technologicznym nie tylko pracował nad wieloma projektami równolegle, ale rozdzielał je także w zależności od ich przyszłego wpływu na otaczającą rzeczywistość. Jako cel wyznaczył sobie tworzenie innowacji inkrementalnych co 10 dni, a zgłaszanie patentów będących podstawa innowacji przełomowych i radykalnych raz na 6 miesięcy.

Na ten temat ale w innym ujęciu wcześniej pisałem tutaj.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogą twojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte: www.instytutinnowacyjnosci.pl